△龍年迎好運(yùn)，歡樂(lè)大抽獎(jiǎng)

2015年10月17日，諾金酒店，紅杉資本中國(guó)基金十周年暨創(chuàng)業(yè)者盛典圓桌對(duì)話。

創(chuàng)始人沈南鵬向在座的大佬們，拋出了一個(gè)靈魂問(wèn)題：每個(gè)行業(yè)都有巨頭，你們是怎么成功的？或者說(shuō)，怎么活過(guò)來(lái)的？

劉強(qiáng)東和張一鳴，分別針對(duì)電商行業(yè)痛點(diǎn)與今日頭條技術(shù)路線的差異化，侃侃而談。

唯品會(huì)創(chuàng)始人沈亞有些佛系：“中國(guó)市場(chǎng)足夠大，我們還是可以分一畝三分地的。”

悶聲賺錢(qián)

“我更堅(jiān)信阿里會(huì)變，阿里會(huì)改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。”

11月29日，馬云在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)發(fā)言，并被一些媒體解讀為“馬老師也坐不住了”。

當(dāng)天，拼多多市值超過(guò)阿里，被視為中國(guó)電商界不可思議的歷史時(shí)刻。

同樣感受到危機(jī)的，還有京東。

12月9日，劉強(qiáng)東也在內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲：“無(wú)論如何自己不會(huì)躺平，也希望兄弟們絕不躺平?！?/span>

兩大電商傳奇人物紛紛下場(chǎng)“抽鞭子”，背后是電商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的多變與殘酷。

二十多年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)可謂是有流量的地方就有電商，有電商的地方就有瘋狂內(nèi)卷，硝煙與戰(zhàn)爭(zhēng)從不停息，各家置身其中的企業(yè)似乎都是人仰馬翻，永不消停。

但就是在如此殘酷、變幻的戰(zhàn)場(chǎng)上，已經(jīng)16年歷史的唯品會(huì)，卻仿佛是置身于電商之外，從容不迫，悶聲發(fā)財(cái)。甚至外界越喧囂，它越安靜，行業(yè)越動(dòng)蕩，它越是堅(jiān)若磐石。

就在2023年年初，很多同行忙著降本增效，能省就省，它卻以1.2億元拿下5棟大樓，計(jì)劃以300元一月的極低價(jià)格租給員工，來(lái)解決員工住宿問(wèn)題，被網(wǎng)友熱議“神仙公司”。

從2008年成立到今天，它簡(jiǎn)直活成了電商行業(yè)的“世外桃源”，也是行業(yè)內(nèi)卷大戰(zhàn)中最嚼不爛，撬不動(dòng)的金剛石。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擅長(zhǎng)以虧損換增長(zhǎng)，電商燒錢(qián)更是恐怖。2016年，成立12年的京東終于結(jié)束了連續(xù)11年的虧損，迎來(lái)首次盈利；拼多多也是虧損累累，才“燒”出一片天。

唯品會(huì)，卻成立不久就靠超級(jí)盈利能力，獨(dú)步電商武林。

剛成立時(shí)，它被同行嘲笑商業(yè)模式簡(jiǎn)單，APP頁(yè)面土氣，公司也缺少存在感，但到第五個(gè)年頭的2013年第四季度，其毛利率已高達(dá)24.5%，遠(yuǎn)超同期當(dāng)當(dāng)?shù)?7.6%，京東的9.8%。

以至于，投資研究機(jī)構(gòu)Greenwich Research Group發(fā)布做空報(bào)告，驚嘆道：“在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的市場(chǎng)，利潤(rùn)率的可持續(xù)性極低，而唯品會(huì)的毛利率無(wú)法解釋”。

事實(shí)卻狠狠打臉，2012年首次盈利后，唯品會(huì)盈利之路再也沒(méi)斷過(guò)。在疫情中的2020-2022年，其凈營(yíng)收更是連續(xù)突破千億大關(guān)，利潤(rùn)也達(dá)到63億元?dú)v史新高。

23年11月14日，唯品會(huì)發(fā)布2023年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其凈營(yíng)收228億元，同比增長(zhǎng)5.3%；不按美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則凈利潤(rùn)18億元，同比增長(zhǎng)15.5%，營(yíng)收、凈利潤(rùn)雙增。

劉強(qiáng)東當(dāng)年曾預(yù)言，“垂直電商一定死掉，當(dāng)然也可以賣掉?！敝T多垂直電商也的確如其所言，紛紛倒下，但到了唯品會(huì)身上，預(yù)言失靈了，京東后來(lái)還成為其股東。

這么多年來(lái)，唯品會(huì)熬死、熬廢了凡客、聚美優(yōu)品、蘑菇街等同行，頂過(guò)了京東、淘寶等巨頭大兵壓境，甚至是收購(gòu)壓力，不僅沒(méi)有倒下，反而越戰(zhàn)越勇，越戰(zhàn)越高。

“下水道”撿金子

1990年，19歲的沈亞繼承了父親的震旦電子儀器廠。頗有生意頭腦的他，很快拓展到熱門(mén)的電池代理業(yè)務(wù)，并把電池賣到東南亞、非洲，年?duì)I業(yè)額1000多萬(wàn)、年賺100多萬(wàn)。

八年后，沈亞結(jié)識(shí)了另一位精明的溫州人，也是他生意上的黃金搭檔——洪曉波。

兩人一拍即合，做起了手機(jī)電池、充電器等配件進(jìn)出口生意。沈亞負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廠商協(xié)調(diào)、貨源組織，洪曉波則在歐洲賣貨，接洽渠道商和代理商，短短2年就賺到了500多萬(wàn)。

到了2008年，隨著競(jìng)爭(zhēng)飽和，沈亞越來(lái)越覺(jué)得傳統(tǒng)渠道賺錢(qián)“太辛苦”。彼時(shí)，馬云、劉強(qiáng)東、李國(guó)慶等同期創(chuàng)業(yè)者，早已在互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域玩的風(fēng)生水起。

沈亞決定改換賽道，闖入電商。

洪曉波提出了一個(gè)問(wèn)題：用什么樣的模式，來(lái)參加這場(chǎng)“分地運(yùn)動(dòng)”？

兩個(gè)晚入局者，看著什么都好像被人做過(guò)了的電商大行情，一度非常迷茫，最后還是身邊了解電商的朋友，給了他們初步靈感：復(fù)制國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，比如法國(guó)奢侈品特賣電商Vente-privée的“奢侈品打折＋限時(shí)特賣”模式。

洪曉波對(duì)VP并不陌生，他妻子就經(jīng)常一大早去搶購(gòu)上面的打折奢侈品。沈亞也找來(lái)了身邊的“太太團(tuán)”，一一調(diào)查“如果網(wǎng)上有打折奢侈品賣，你們?cè)敢赓I嗎？”

“太太團(tuán)”的回答很統(tǒng)一，“愿意”。

兩人瞬間信心大增，于是有了唯品會(huì)在2008年12月的迅速上線，初期幾乎是完全照搬了VP模式。

但到2009年3月，唯品會(huì)月訂單不過(guò)18筆左右，且用戶多是朋友圈太太團(tuán)。相當(dāng)于兩人花了3000萬(wàn)啟動(dòng)資金，動(dòng)用無(wú)數(shù)人脈克服了奢侈品貨源問(wèn)題，卻最終做了個(gè)“微商”。

沈亞很快發(fā)現(xiàn)了“水土不服”的癥結(jié)：當(dāng)時(shí)網(wǎng)購(gòu)客單價(jià)不過(guò)80元，高達(dá)四五位數(shù)的奢侈品價(jià)格，絕對(duì)是“小眾中的小眾”。

如何找到更大眾的市場(chǎng)，沈亞看好了一個(gè)事情：艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2008年服裝等時(shí)尚類商品成為最大網(wǎng)購(gòu)類目，而當(dāng)年也是服裝庫(kù)存大爆發(fā)的一年。

一個(gè)月后，沈亞180度大轉(zhuǎn)彎，從奢侈品轉(zhuǎn)向了大眾服飾品牌特賣，并且打出一面幫助服裝品牌清尾貨、庫(kù)存的旗幟。

剛開(kāi)始，唯品會(huì)完全沒(méi)有談判權(quán)，沈亞不得不找上游供應(yīng)商一家一家談，甚至和洪曉波自掏腰包，買下一些知名品牌的尾貨打折銷售。

好消息是，這一次，他們押對(duì)了賽道，網(wǎng)站流量和成交量一直翻倍漲。2009年8月，唯品會(huì)會(huì)員突破20萬(wàn)，意識(shí)到這里流量不錯(cuò)的供應(yīng)商們，開(kāi)始紛紛上門(mén)。

站穩(wěn)了腳跟，沈亞的商業(yè)才能，很快凸顯。

為持續(xù)吸引品牌商，唯品會(huì)開(kāi)出四大條件：一是幫助處理尾貨和過(guò)季產(chǎn)品；二是可在網(wǎng)站首頁(yè)做免費(fèi)推薦廣告；三是限時(shí)限量“閃購(gòu)”特賣；四是承諾賬期短，不押款。

通過(guò)這些辦法，唯品會(huì)用服務(wù)奢侈品品牌的方式，為二三線品牌商進(jìn)行免費(fèi)二次包裝和營(yíng)銷，除了增加其品牌曝光、節(jié)省營(yíng)銷成本之外，也讓這些品牌即使“特賣”也更體面。

不押款，更讓唯品會(huì)比最高半年結(jié)款的其他電商，增加了吸引力。

為把整個(gè)模式跑通，讓商家與消費(fèi)者都既有面子也有里子，唯品會(huì)還推出獨(dú)有的“一直兩快”把品質(zhì)和效率推到更高境界：“一直”指從品牌直接到用戶，拋棄全國(guó)代理等傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，從而降本增利。兩快，則是限時(shí)特賣（閃購(gòu)）的“快銷”和供應(yīng)鏈的“快出”。

前者，以限時(shí)限量搶購(gòu)的饑餓營(yíng)銷，倒逼消費(fèi)者迅速?zèng)Q策，使銷售短平快，且不沖擊品牌原有價(jià)格體系；后者，則以大量進(jìn)貨、大量退貨，加速倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)、降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力。

最終，最快3天可完成一次庫(kù)存清理，各品牌售賣率高達(dá)80%的唯品會(huì)，順利奠定勝勢(shì)。

2010年后，高速成長(zhǎng)的唯品會(huì)贏得資本青睞，拿下美國(guó)DCM和紅杉中國(guó)兩輪共7000萬(wàn)美元投資。2011年，唯品會(huì)凈營(yíng)收從3260萬(wàn)美元飆升至2.271億美元，2012年這一數(shù)字又翻了兩番，達(dá)到6.921億美元，全年推出近三萬(wàn)場(chǎng)特賣會(huì)，合作品牌商數(shù)量超6000家。

僅成立四年的唯品會(huì)，不僅“下水道”撿到金子，且成為第三個(gè)美股上市的電商企業(yè)。當(dāng)當(dāng)李國(guó)慶羨慕地說(shuō)，“當(dāng)幾個(gè)傻笨電商還在死掐的時(shí)候，唯品會(huì)出來(lái)了。”

低調(diào)另類廣東派

事實(shí)上，唯品會(huì)也曾經(jīng)“飆過(guò)”。

2012年，唯品會(huì)以遠(yuǎn)低預(yù)期的3億美元估值上市，卻開(kāi)盤(pán)即破發(fā)，被業(yè)界稱為“流血上市”。但兩年后，它便以2014財(cái)年同比翻倍增長(zhǎng)的37.7億美元營(yíng)收，股價(jià)暴漲60倍，并以超100億美元市值，成為第四大中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

高光時(shí)刻，唯品會(huì)自信斷言，“中國(guó)電商已經(jīng)結(jié)束了群雄爭(zhēng)霸，大局已定，而唯品會(huì)必將占據(jù)前三強(qiáng)中的一席?！?/span>

此后，沈亞大規(guī)模自建物流倉(cāng)儲(chǔ)，高喊“京東跟唯品會(huì)必有一戰(zhàn)”，結(jié)果，其“電商、金融、物流”三駕馬車，很快開(kāi)到懸崖邊上：營(yíng)收增速放緩、利潤(rùn)降低、股價(jià)擺爛。

幸運(yùn)的是，2018年7月，沈亞痛定思痛，痛改前非，并下定決心：收心專注做自己擅長(zhǎng)的事，回歸特賣。此后，唯品會(huì)持續(xù)聚焦，仿佛把自己置身電商之外，專注特賣修行。

如今，唯品會(huì)更是格外“佛系”， 甚至被一些投資者評(píng)價(jià)“沒(méi)有夢(mèng)想，只想搞錢(qián)”。

從沈亞、洪曉波開(kāi)始的低調(diào)、務(wù)實(shí)，專注本職與本旨，也讓它最終找到了自己的活法。

而曾經(jīng)的對(duì)手聚美優(yōu)品陳歐，則似乎和他們是兩個(gè)極端。

陳歐是“為自己代言”的高調(diào)創(chuàng)業(yè)者，外界對(duì)沈亞的印象，則更多來(lái)自坊間傳聞，比如他是馬云最想見(jiàn)的電商人，卻難得一見(jiàn)。

沈亞相信“高調(diào)的人死的很快，低調(diào)的人通常能活得久一點(diǎn)”，并稱自己在廣州做生意，深受“廣東派”務(wù)實(shí)的洗禮。

這與同在廣州做生意，并橫跨女裝和電商的SHEIN創(chuàng)始人許仰天極像：低調(diào)務(wù)實(shí)、專注賽道、死磕核心能力。

不過(guò)，相比于SHEIN各種玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)工具的前衛(wèi)打法，沈亞卻依然保持著傳統(tǒng)商人作風(fēng)。

一開(kāi)始進(jìn)入電商領(lǐng)域，他的電商儲(chǔ)備近于零，花了50萬(wàn)去長(zhǎng)江商學(xué)院讀EMBA，才惡補(bǔ)了各類電商知識(shí)，拓寬了電商人脈。華強(qiáng)北在線副總裁曾吐槽沈亞和洪曉波: 

“你跟他倆說(shuō)起電商和互聯(lián)網(wǎng)的事情，他們簡(jiǎn)直一無(wú)所知?！?/span>

沈亞也坦言，“我們還是傳統(tǒng)的零售商，更懂商，不懂電?！焙芏嗤顿Y人和電商同行，因此一直不看好唯品會(huì)。

但他同時(shí)認(rèn)為，“我不覺(jué)得只有互聯(lián)網(wǎng)思維才能做好電商。電商本質(zhì)就是把商務(wù)搞通，你把前端供應(yīng)商跟下游的顧客，這兩個(gè)事情想清楚，就行了?！?/span>

為此，沈亞和唯品會(huì)不惜做了很多“逆互聯(lián)網(wǎng)思維”的事。

在電商界，趨勢(shì)是以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行用戶分析，進(jìn)而達(dá)到精準(zhǔn)匹配、降本增效。但唯品會(huì)卻反其道而行，組建了上千人的線下資深買手團(tuán)隊(duì)。

在一些電商大佬眼中，這簡(jiǎn)直“有違電商本質(zhì)”。沈亞卻覺(jué)得，女裝是個(gè)性化時(shí)尚產(chǎn)品，如果沒(méi)有老練的買手判斷，就會(huì)造成選品價(jià)格及同質(zhì)化過(guò)高而降低吸引力，進(jìn)而無(wú)法提高毛利。

唯品會(huì)還率先把廣告搬進(jìn)電視臺(tái)，電梯屏，用看起來(lái)很不互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)路數(shù)，狠狠擴(kuò)大自己的品牌影響力，也鎖定越來(lái)越多的用戶，當(dāng)它已是各大電視綜藝或大劇的老熟人，一些其他同行才回過(guò)神來(lái)，紛紛想起這塊傳統(tǒng)陣地。

唯品會(huì)還一度是唯一一家，不設(shè)搜索欄的電商APP。沈亞認(rèn)定要做女性的生意，就不應(yīng)該讓用戶搜索、比價(jià)，當(dāng)她們沒(méi)有目的地逛APP時(shí)，感性消費(fèi)就更容易實(shí)現(xiàn)。

其發(fā)展邏輯和手法，更像是傳統(tǒng)零售商，更專注于零售本質(zhì)，這或許也是唯品會(huì)走出獨(dú)立行情，在電商最終都必須接受本質(zhì)考驗(yàn)的時(shí)刻，越戰(zhàn)越勇的關(guān)鍵。

比如雖然特賣是做三四線下沉生意，但沈亞堅(jiān)持進(jìn)入唯品會(huì)的品牌，必須擁有200家以上門(mén)店或?qū)９?，線上品牌必須在同品類中排名前20。

唯品會(huì)的晉升、加薪和考核標(biāo)準(zhǔn)中，超過(guò)一半都與用戶體驗(yàn)有關(guān)。在APP頁(yè)面設(shè)計(jì)及第三方廣告上，沈亞總說(shuō)影響用戶體驗(yàn)的事情“絕對(duì)不能做”。

品質(zhì)和體驗(yàn)的“不打折”追求，也讓唯品會(huì)復(fù)購(gòu)率常年保持在90%以上，用戶粘性極高。

沈亞另一個(gè)很不互聯(lián)網(wǎng)的作風(fēng)，是從不主動(dòng)講規(guī)模、講故事，而是奔波在業(yè)務(wù)一線，做一個(gè)事無(wú)巨細(xì)的管理者。

2010年之前，他每天都要到物流倉(cāng)庫(kù)查看情況；和供應(yīng)商開(kāi)會(huì)，沈亞連一個(gè)紙盒成本都要親自去溝通。

創(chuàng)業(yè)初期，沈亞就很清楚“垂直電商會(huì)比較辛苦”，并且不止一次提到，在電商集中度越來(lái)越高、低價(jià)補(bǔ)貼越來(lái)越激烈的局勢(shì)下，唯品會(huì)壓力也會(huì)很大。

因此，他堅(jiān)持在供應(yīng)鏈管理、用戶體驗(yàn)、物流等關(guān)鍵環(huán)節(jié)“練內(nèi)功”，保證唯品會(huì)的高效和高毛利，且不偏離特賣用戶及其商業(yè)軌道。

一位唯品會(huì)管理層介紹，公司高層多次在內(nèi)部多次會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，“唯品會(huì)要堅(jiān)守特賣，干其他的不擅長(zhǎng)”。

如果說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)思維是無(wú)論阿里京東還是拼多多、SHEIN，最終做大規(guī)模的關(guān)鍵。固守傳統(tǒng)商道、甚至“逆互聯(lián)網(wǎng)思維”的沈亞，則讓唯品會(huì)守好“一畝三分地”，不輕易掉出牌桌。

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