來源丨筆記俠（ID：Notesman）

作者丨周陸戚

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正在上映的《1921》，帶領(lǐng)我們重回百年前的上海。一群平均年齡只有28歲的熱血青年，從天南海北聚集上海法租界，在小樓里暢談對(duì)國(guó)家的擔(dān)憂與道路選擇，也開啟了一部篳路藍(lán)縷、波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)史。

隨著電影重回1921，我們也見證了在敵強(qiáng)我弱之時(shí)，共產(chǎn)黨如何點(diǎn)燃星星之火，漸成燎原之勢(shì)；在內(nèi)憂外患之中，創(chuàng)建起一支招之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的隊(duì)伍；如何從0到1，這是一部值得創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們跟團(tuán)隊(duì)一起去看的電影。

一、戰(zhàn)略：明確不做什么，才是戰(zhàn)略

很多人在論及戰(zhàn)略，什么都想往里裝。但只有真正能明確不做什么，才稱得上戰(zhàn)略。

電影《1921》中有個(gè)關(guān)鍵情節(jié)，第一批來自五湖四海的中共一大代表們暢談國(guó)事，但是對(duì)于來自共產(chǎn)國(guó)際的所謂“指導(dǎo)”是有所保留的。中共在初期，就非常明確邊界是什么，不做什么，才很好地保留了中國(guó)共產(chǎn)黨決策的獨(dú)立性。

如何用有限的資源撬動(dòng)更大的未來？戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇不做什么，然后才是做什么。有取必有舍，有舍才有得。資源始終是有限，戰(zhàn)略就是要確定資源投向哪里。

在今天的商業(yè)世界，蘋果公司歷來是戰(zhàn)略制定的典范，在早期很長(zhǎng)一段時(shí)間，他們都在選擇“不做”。大量的手機(jī)廠商切入電視，但是蘋果前期沒有做電視的原因，就是因?yàn)楹茈y對(duì)用戶的體驗(yàn)形成顛覆性的突破。蘋果選擇去做的，是耳機(jī)。

雖然耳機(jī)市場(chǎng)早就是一片紅海，但蘋果的目標(biāo)始終是圍繞用戶提供顛覆的體驗(yàn)。為了解放用戶的雙手、實(shí)現(xiàn)真正意義的藍(lán)牙無線耳機(jī)，蘋果買了一家芯片公司，自己重新寫了一個(gè)藍(lán)牙通訊協(xié)議，也因此達(dá)到技術(shù)性的突破。實(shí)現(xiàn)了左耳和右耳之間的通訊，同時(shí)在這么小的耳機(jī)里實(shí)現(xiàn)了充電。

蘋果做出顛覆性的產(chǎn)品，再次改變行業(yè)格局，我們只能從結(jié)果去推測(cè)它的戰(zhàn)略選擇，蘋果前期的深入研究、長(zhǎng)期投入才能形成這樣的戰(zhàn)略布局。

在其他手機(jī)品牌反應(yīng)過來時(shí)，蘋果耳機(jī)的技術(shù)壁壘已經(jīng)非常堅(jiān)固。

這是戰(zhàn)略布局。

為了定義清楚做什么，必須得明確什么不做。有很多在主業(yè)上做得很好，但是因?yàn)閿U(kuò)張、因?yàn)闄M向縱向收并購(gòu)，反而失去戰(zhàn)略性。沒有協(xié)同效應(yīng)，增加組織成本，尾大不掉。

戰(zhàn)略往往是克制。在紛繁的選擇面前，更要知道“不做什么”，有長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略眼光。

二、組織：以人為中心，為一線賦能是組織凝聚力的保證

在1921年，中國(guó)共產(chǎn)黨建立初期，組織是非常小而且分散的。星星之火，如何燎原？

《1921》電影中展示了一個(gè)細(xì)節(jié)，在上海黨組織核心地帶的李達(dá)，與遠(yuǎn)在湖南的毛澤東達(dá)成了“我供貨，你分銷”的分工，將先進(jìn)思想、翻譯刊物、新青年雜志等等，第一時(shí)間送到湘西，才加速了革命思潮的傳播。

而當(dāng)毛澤東拿出列好的長(zhǎng)長(zhǎng)的“欠款”清單，說著要等長(zhǎng)沙的狀況更好一點(diǎn)就慢慢補(bǔ)上。而這張欠條卻被李達(dá)撕掉了。作為組織當(dāng)時(shí)的思想核心，李達(dá)愿意自掏腰包干革命，無條件支持在一線傳播馬克思主義的年輕人們，這無疑成為青年毛澤東成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和動(dòng)力。

組織要形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，就必須培育優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。即便這種團(tuán)隊(duì)是區(qū)域上分散的，也能形成高效的溝通力與執(zhí)行力，保持戰(zhàn)略思想的一致性。

三、價(jià)值：企業(yè)的目的不是盯著對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是圍繞用戶創(chuàng)造價(jià)值

1921年，共產(chǎn)黨人還散落在全國(guó)、乃至海外各地，但所有人都心系祖國(guó)的未來、心系人民的未來。其后，在多個(gè)歷史關(guān)鍵點(diǎn)上，共產(chǎn)黨人都沒有只盯著“打敗對(duì)手”，而是以民族大眾的利益為重，創(chuàng)造新的價(jià)值。

電影《1921》中有一處令人印象深刻的細(xì)節(jié)：一大代表李達(dá)擺脫捕房的追逐，來到隱秘的印刷車間，為的是將文章中的“百姓”改成“人民”。這兩者的本質(zhì)區(qū)別，就在于百姓是泛指，而人民則是國(guó)家的主人！實(shí)際上正是從這一刻開始，共產(chǎn)黨人就將“為人民服務(wù)”作為自己最核心的價(jià)值主張。

管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的，就是要?jiǎng)?chuàng)造顧客要的價(jià)值。他在《成果管理》一書中提出，戰(zhàn)略是從目的出發(fā)的，企業(yè)首先要界定自己的目的。

學(xué)校的目的不是讓老師有書教，而是為了學(xué)生的成長(zhǎng)和收獲；醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有個(gè)地方去執(zhí)業(yè)，而是為了治病救人?；氐狡髽I(yè)本身，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是自身存在的終極意義，而應(yīng)該是立足為用戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

比如在新興的新能源汽車市場(chǎng)，蔚來并沒有盯著特斯拉是怎么做車的、比亞迪是怎么賣車的，而是真正跟自己的客戶做朋友，把給他們的產(chǎn)品、服務(wù)做到極致，花費(fèi)大量的投資和精力去運(yùn)營(yíng)蔚來車主的社群，建立品牌人群的歸屬感。這種長(zhǎng)線的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)。

如果僅僅盯著對(duì)手，僅僅想著輸贏，就會(huì)讓自己陷入零和博弈。只有回到客戶、回到消費(fèi)者、回到服務(wù)的對(duì)象，才可能創(chuàng)造新的價(jià)值。

四、文化：共同的價(jià)值觀，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功的關(guān)鍵

《1921》中有這樣一幕：李達(dá)跟妻子講起自己參加反日活動(dòng)，卻發(fā)現(xiàn)自己要點(diǎn)燃的火柴是日本制造的。他激憤地說道，“我們連自己的火種都沒有，多可悲?！崩钸_(dá)也因此激發(fā)起“振興中華”的民族使命感。

與此同時(shí)，年輕毛澤東在上海法租界街頭，目睹一群法國(guó)人揮舞國(guó)旗高唱國(guó)歌慶祝自己的國(guó)慶節(jié)、發(fā)自心底對(duì)祖國(guó)的熱愛和自信，他在人群中迷茫，然后轉(zhuǎn)而開始狂奔、開始回憶起一路的所見所感，決心要改變中國(guó)。

1921年是一?；鸱N，火光燃亮百年，由不同的人薪火傳承去完成，正是基于這樣共同的價(jià)值觀，最后才能探索出符合中國(guó)的新路。

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的“ 元?dú)狻?，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的活力之根和動(dòng)力之源。幾乎所有賽道上頭部的企業(yè)，從華為到小米，騰訊阿里到美團(tuán)抖音快手，都在草創(chuàng)、戰(zhàn)斗的初期后，沉淀出自己獨(dú)具一格的文化。

組織的文化價(jià)值，也猶如一?；鸱N，一盞明燈，有一口氣，點(diǎn)一盞燈，有燈就有人。念念不忘，必有回響。

五、有生命力的組織，始終面對(duì)持久戰(zhàn)

電影結(jié)束了，而歷史還在繼續(xù)。

1921年之后，南昌武裝起義，正式開始建立武裝政權(quán)；紅軍長(zhǎng)征，以時(shí)間換空間，贏得廣大農(nóng)村山區(qū)的百姓民心；抗戰(zhàn)八年，以空間換時(shí)間，游擊戰(zhàn)術(shù)加長(zhǎng)戰(zhàn)線，拖住日本軍隊(duì)，迎來二戰(zhàn)的勝利……

有生命力的組織，永遠(yuǎn)面對(duì)一場(chǎng)持久戰(zhàn)。毛澤東在延安窯洞里寫就的《論持久戰(zhàn)》，成為一篇偉大的戰(zhàn)略報(bào)告。戰(zhàn)略家的魄力，就是在方寸之間，運(yùn)籌帷幄，洞悉未來。

有生命的組織，追求的不是一時(shí)一地的名利，而是成事；想要的不是暫時(shí)的輝煌，而是待到山花爛漫時(shí)，她在叢中笑。

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