來源丨谷倉(cāng)爆品學(xué)院（ID：haixishangjie）
作者丨產(chǎn)品家
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過去20余年，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的階段，在此期間順勢(shì)而起的創(chuàng)業(yè)者中，出現(xiàn)了很多貼著名校標(biāo)簽的大佬，他們?cè)缫殉蔀楦髯灶I(lǐng)域的佼佼者，也是一個(gè)時(shí)代的開啟者，經(jīng)歷過市場(chǎng)的沉浮變遷與時(shí)代的洗禮。

我們整理了幾位出自清華大學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)大佬的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法論，從中可以看到他們?cè)趧?chuàng)業(yè)階段、取得階段性成功或者在經(jīng)歷挫折時(shí)的心態(tài)以及應(yīng)對(duì)之法。

1、搜狐張朝陽：面對(duì)焦慮和恐懼，最好的辦法是與它們同行

張朝陽1986年畢業(yè)于清華大學(xué)物理系，之后赴美留學(xué)。1996年他創(chuàng)立了中國(guó)第一家用風(fēng)險(xiǎn)投資創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司愛特信公司（搜狐前身）。1998年搜狐誕生，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)里程碑，比BAT都要早。

但當(dāng)光環(huán)越來越強(qiáng)，受到的關(guān)注越來越多，他卻抑郁了，還兩度因?yàn)橐钟綦[退。在這個(gè)過程中，搜狐很快被被昔日的“弟弟”們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

如今的搜狐，在經(jīng)歷了若干年的消沉之后，在2020年，搜狐實(shí)現(xiàn)了5100萬美元的盈利，重新走上了健康發(fā)展之路。

他是怎么做到的？這些年里，他都有哪些經(jīng)驗(yàn)與感悟？

1、一是成本守住、品牌廣告守住，門戶和視頻的虧損一直壓在警戒線以下。

2、不會(huì)跟風(fēng)看別人做了什么，做產(chǎn)品更需要研究用戶的特點(diǎn)，我們還是潛心研究自己用戶的行為，走出自己獨(dú)特的一條路。

3、身兼數(shù)職在一線非常重要。我?guī)缀踉诿恳粋€(gè)部門都是在第一線，只有在第一線才能夠真正去觸摸用戶的脈搏，和產(chǎn)品的脈搏，感受很多的細(xì)節(jié)。

4、從公司創(chuàng)業(yè)的角度，你要對(duì)一些基本的恐懼做出反應(yīng)。比如每天要關(guān)心的幾件事、決定你命運(yùn)的幾個(gè)威脅，這些每天都要想一想，不能過度樂觀。

5、你還要知道威脅你的幾個(gè)方面，比如你的董事或股東。

另外你要考慮到現(xiàn)金流，管理好公司報(bào)表，否則你可能會(huì)被現(xiàn)金流卡死。還有一個(gè)威脅就是你的產(chǎn)品有沒有發(fā)展前途，尤其是對(duì)于2C、對(duì)于消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)來說，要考慮到你的產(chǎn)品是不是有競(jìng)爭(zhēng)力。

所有的問題就像駕駛員起飛之前反復(fù)檢查飛機(jī)并在心中默念口訣一樣，默念你每天都要解決幾件事，這個(gè)問題有沒有解決，那個(gè)問題有沒有解決，保證你的公司處于安全的狀態(tài)。

6、恐懼帶來不舒服的感覺，對(duì)這種感覺你要不做任何的條件反射式的處理，因?yàn)槟闳魏谓鉀Q恐懼的努力都會(huì)放大恐懼。

這種焦慮怎么處理？這就需要你與恐懼共存。但不能說翻到墻里面后，你還覺得車會(huì)撞你，那最后的結(jié)果就是你連門都不敢出了。

7、因?yàn)檫^分重視市場(chǎng)和品牌、忽略了產(chǎn)品和技術(shù)的重要性，搜狐錯(cuò)失了很多機(jī)遇，與搜索、社交、電商等大趨勢(shì)失之交臂。

8、我們之所以能夠走到今天，就是因?yàn)槲覀儾幻孕胚@些東西（資本主導(dǎo)、功利主義）。如果繼續(xù)堅(jiān)持信念，同時(shí)把以前犯的錯(cuò)誤改正過來，我們還是有機(jī)會(huì)回到舞臺(tái)中心的。

9、成功往往讓人對(duì)于自我的認(rèn)知會(huì)有一個(gè)超級(jí)自我的出現(xiàn)。當(dāng)這個(gè)超級(jí)自我出現(xiàn)的時(shí)候，他對(duì)外界的感恩的心就沒有了，他認(rèn)為什么都是理所當(dāng)然的。

10、讓事情發(fā)生，讓單位時(shí)間里事情的發(fā)生頻率加大，這樣，機(jī)會(huì)就會(huì)加大。這里面，做是最重要的，再?gòu)淖隼镂虺龊芏嗟览韥怼?/span>

11、要做一件事情，我都是特別的真誠(chéng)，先得說服自己，讓自己相信。這樣哪怕是特別難的一件事情，別人也能感受到你的相信，可能真是這么回事，對(duì)他來說可能真是一個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)。

12、一個(gè)組織要有不斷創(chuàng)新的能力，一個(gè)組織的文化提供了這個(gè)公司能不能具有持續(xù)創(chuàng)新的能力。

13、成功跟團(tuán)隊(duì)有關(guān)，成功是偶然的失敗是必然的，專注于一件事，個(gè)人如此，團(tuán)隊(duì)也依然如此，集中精力把一件事做好。

14、如果一個(gè)歷史悠久的公司能夠永葆青春，它要有一個(gè)好的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化，各個(gè)部門都要有創(chuàng)新精神，要敢于否定自己的過去。

15、當(dāng)你失去謙卑感，你會(huì)把自己的利益、自己的想法、自己的要求看得非常重要，反而忘記了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)才是你的責(zé)任和義務(wù)所在。

一個(gè)企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有創(chuàng)始人盯著就散架了，因?yàn)閯?chuàng)新來自于創(chuàng)始人的沖動(dòng)和激情。如果只是正常運(yùn)營(yíng)，就不會(huì)有創(chuàng)新，但創(chuàng)新也容易被創(chuàng)始人的基因和他的性格綁架。創(chuàng)始人會(huì)成為公司的天花板，他應(yīng)該經(jīng)常反思，如果有一些系統(tǒng)性的缺失，則需要重新「發(fā)明」自己，改變自己，讓自己的天花板再高一些。

16、當(dāng)你注重營(yíng)銷卻不重視打磨產(chǎn)品和技術(shù)的時(shí)候，就很容易錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)的重大機(jī)會(huì)！

第一次我錯(cuò)過了搜索的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)搜狐做導(dǎo)航和分類做得很好，但是后來百度開始做搜索使得效率得到了極大提升，于是百度崛起。后來我們反思進(jìn)行補(bǔ)救做了搜狗，但還是讓百度搶先了。

第二次我錯(cuò)過了社交的機(jī)會(huì)。其實(shí)一開始我就看到“多對(duì)多”是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，還收購(gòu)了ChinaRen，但是我卻沒有把社交做起來，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我還沉浸在奧運(yùn)會(huì)效應(yīng)、各種事件營(yíng)銷和媒體關(guān)注的光環(huán)中，后來，新浪微博崛起，我決定把搜狐微博做起來，而且把社交網(wǎng)絡(luò)做起來，但是在2011年，我陷入了情緒困擾。

2、搜狗王小川：內(nèi)部創(chuàng)新，只有兩件事可以做

王小川，1978年出生于四川成都，畢業(yè)于清華大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)專業(yè)，身負(fù)諸多榮譽(yù)，個(gè)人履歷十分豐富。

同時(shí)，他和他創(chuàng)立的搜狗與搜狐有著極深的淵源。

作為搜狗的CEO，在王小川的帶領(lǐng)下，搜狗于2017年11月9日正式登陸紐交所，成為一家總市值數(shù)十億美元的上市公司。搜狗上市背后，王小川對(duì)于企業(yè)管理有三條關(guān)鍵的心得。

1、向“生命”去學(xué)習(xí)，向人去學(xué)習(xí)

公司大了之后，員工跟老板就不是一條心了。員工最大的愿望變成了升職加薪，做更多的事情管更多的人，但這跟公司利益不一致。每個(gè)人都想做出更多的事管更多的人，因?yàn)樗约簜€(gè)體的生存和發(fā)展，他考慮的不是公司整體的生存發(fā)展，這種情況下公司就開始產(chǎn)生臃腫。

我們需要試圖做的事情，從局部看到企業(yè)的狀態(tài)，改變企業(yè)的基因。這里我要提到一個(gè)概念——公司向“生命”去學(xué)習(xí)，向人去學(xué)習(xí)：

1）公司不要太參與到特別白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中。競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，會(huì)讓我們?nèi)ジ淖冏约旱幕颍プ鲆恍]那么善良，或者說沒那么針對(duì)未來的事情。競(jìng)爭(zhēng)是讓人受傷的一件事，過多的競(jìng)爭(zhēng)不是好事情，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中有損耗，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也很痛苦。通過燒錢去做事情、去拓展市場(chǎng)的時(shí)候，就不是用你的內(nèi)力去提高你真正的服務(wù)品質(zhì)。

2）向生命學(xué)習(xí)開放性。我們公司的員工喜歡在公司內(nèi)部做事情，天天跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，但我更希望他們走出去，跟客戶去接觸，跟投資人接觸，跟其他公司交流。因?yàn)檫@個(gè)生命的本質(zhì)在系統(tǒng)里面，它是需要跟外界不斷進(jìn)行物質(zhì)能量交換的。如果這個(gè)公司2000多人就我一個(gè)人在外面去做這種交流，那內(nèi)部的人傷害就會(huì)特別大。這樣2000多人就變成了耗在機(jī)構(gòu)里面，慢慢就會(huì)死亡。

3）控制員工數(shù)量，減肥，去流程化?？刂埔?guī)模很關(guān)鍵，小公司招人難，大公司招人也難，但是控制人員數(shù)量變得更加重要，否則會(huì)產(chǎn)生臃腫。要控制項(xiàng)目、控制人頭，避免肥胖。在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。

我特別不喜歡靠流程來解決問題，因?yàn)橛昧鞒探鉀Q問題的話，好像帶來了保障，但是責(zé)任就不是在人的身上，而在流程里。如果環(huán)境改變，流程的應(yīng)變能力比人差很多，所以我更愿意把責(zé)任交給人。

4）結(jié)合市場(chǎng)，打破匯報(bào)關(guān)系。向老板匯報(bào)比向流程匯報(bào)好，向市場(chǎng)匯報(bào)比向老板匯報(bào)好。可以在市場(chǎng)上中檢驗(yàn)做得好不好，讓每個(gè)人可以釋放自己的能力。

5）控制衰老的過程，減緩晉升和加薪。很多人聽到減緩晉升和加薪肯定不開心，大家都希望能更快晉升和加薪，但沒想過這個(gè)晉升和加薪的速度是要匹配員工的成長(zhǎng)，以及目標(biāo)對(duì)他的調(diào)整。如果項(xiàng)目做得好，在HR專業(yè)領(lǐng)域，項(xiàng)目愿意給他們多發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，而不是加薪。

2、團(tuán)隊(duì)管理：包容不同風(fēng)格，做好長(zhǎng)期激勵(lì)

管理不同的部門、不同的人的時(shí)候特別難，比如我之前開始管銷售，這些人跟技術(shù)人員的風(fēng)格完全不一樣，但是一個(gè)公司或者一個(gè)人，就像要修一個(gè)塔一樣的，下面的地基能撐開，你才有機(jī)會(huì)建更高，所以這種困難，你要是繞過它，你可能就只能修特別低的房子，如果能把不同的風(fēng)格融合好，擰成一股繩，你才有機(jī)會(huì)去建特別高的房子。

所以我是試圖盡可能的去包容不同的風(fēng)格，而不是這種風(fēng)格拒絕掉，那種風(fēng)格拒絕掉......我認(rèn)為我還是盡可能的適應(yīng)，去努力的做到把各種風(fēng)格的人都能吸引進(jìn)來。

3、公司激勵(lì)：激活高管活力，做好內(nèi)部創(chuàng)新

公司人多之后，我覺得很多時(shí)候所謂的激勵(lì)，都是讓公司衰老得更快。比如你給員工升職、發(fā)獎(jiǎng)金、加薪。加薪、升職是很多員工想要的，但兩件事情無一例外都是傷害創(chuàng)新的。

因?yàn)橐坏┻@個(gè)兌現(xiàn)之后，你得給他更多錢。創(chuàng)新動(dòng)力不是在創(chuàng)新本身，而是升職，變更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司內(nèi)部不斷形成一些匯報(bào)關(guān)系、各種各樣人的關(guān)系，就是因?yàn)閯傂?。這種剛性本身第一個(gè)對(duì)變化是有害的，而升職就是想固化這關(guān)系的，同時(shí)這就是阻力。所以我覺得公司做大就是在往衰老里走的，跟人一樣，返老還童是一個(gè)特別難的事。

經(jīng)過多年思考，我覺得內(nèi)部創(chuàng)新只有兩件事可以做：

第一，在你現(xiàn)有產(chǎn)品的方向上，添枝添葉把它做得更好，這是微創(chuàng)新;

第二，利用你的優(yōu)勢(shì)，在懂的地方去做創(chuàng)新。

如果超出這兩個(gè)范疇，基本上就沒機(jī)會(huì)了，而且行業(yè)在發(fā)生變化。

3、美團(tuán)王興：創(chuàng)業(yè)者“修身、齊家、治國(guó)、平天下”

關(guān)于王興，其實(shí)已經(jīng)說過很多了，這里我們簡(jiǎn)單再做一些新的梳理。

1、創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)把自己想得過于強(qiáng)大

1）“修身、齊家、治國(guó)、平天下”

“平天下”，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的解讀就是，你要徹底占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，“天下”就是你的目標(biāo)市場(chǎng)。你要選擇正確的目標(biāo)市場(chǎng)，而且有足夠的規(guī)模，足夠的有價(jià)值。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)歸根到底是要解決問題的，如果你解決的問題不夠大，你創(chuàng)造的價(jià)值就不夠大。合適的市場(chǎng)，就是你選擇的天下?！捌健钡囊馑季褪?，你不光要進(jìn)去做，最后還要徹底占領(lǐng)、壟斷他。

“治國(guó)”，這里“國(guó)”的意思，是你的整個(gè)企業(yè)。要“平天下”，需要靠你的企業(yè)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)去做。治國(guó)就是要設(shè)計(jì)好、治理好整個(gè)企業(yè)以及相關(guān)的生態(tài)體系。

“齊家”，對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，家就是你的直接下屬，因?yàn)椴还芄疽?guī)模多大，CEO能直接管的人都是有限的，個(gè)人精力是有限的，他們的質(zhì)量、投入度、成效對(duì)你的治國(guó)平天下的計(jì)劃有至關(guān)重要的影響。

“齊”，一是你要配齊這個(gè)團(tuán)隊(duì)，各個(gè)角色得配齊；二是使大家的想法盡可能一致，心要齊；三，你要想辦法使他們不管在能力、態(tài)度、還是你對(duì)待他們的標(biāo)準(zhǔn)上要一視同仁，要公平，要讓整個(gè)事情是有秩序的，標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)齊的。

“修身”，作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板，如果你不能不斷提升自己，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司是不可能提升的，整個(gè)事業(yè)也不可能做大。所以CEO要吾日三省吾身，不停的反省、不停的學(xué)習(xí)、不停的想辦法提升。

2）創(chuàng)業(yè)要“四縱四橫”

互聯(lián)網(wǎng)到底能做幾大類事情？

我們總結(jié)出“四縱四橫”?！八目v”就是：娛樂、信息、通訊和商務(wù)，這是人們最基本的一些需求，這四類需求是基本不變的。

變的是“四橫”：搜索、社交、移動(dòng)、智能硬件。每過五年左右，都有一波大的科技變革，它會(huì)帶來這四個(gè)方面的變化。浪潮是一波接一波的，移動(dòng)帶來很多變化，但它并不是最終的終結(jié)。

3）創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)把自己想得過于強(qiáng)大

任何企業(yè)，只要內(nèi)部組織能力的變化趕不上外部環(huán)境的變化速度，死是遲早的事。

其實(shí)創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該把自己想得過于強(qiáng)大，不是我們改變市場(chǎng)，是市場(chǎng)改變我們，我們每個(gè)人作為用戶是市場(chǎng)的一部分，這才是根本性的力量。

2、關(guān)于企業(yè)管理：

管理從來都是不完美的。

1）好的管理者引導(dǎo)身邊的人「見自己、見天地、見眾生」。

2）管理，既是團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，也是幫助下屬出業(yè)績(jī)。

3）作為CEO，我要為這個(gè)公司里發(fā)生的一切事情負(fù)責(zé)，我更要為這個(gè)公司里該發(fā)生，但卻沒發(fā)生的事情負(fù)責(zé)。

4）CEO最重要的三項(xiàng)工作：設(shè)定公司的愿景和總體戰(zhàn)略并傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，招募并留住最最優(yōu)秀的人才，確保始終有足夠的現(xiàn)金。

5）得時(shí)不時(shí)地提醒自己和同事們：在商業(yè)上，沒有什么東西是免費(fèi)的，也沒有什么東西是無價(jià)的。

6）最牛逼的商業(yè)決策不能算小賬，考慮投入產(chǎn)出比時(shí)不能受限于局部的所謂理性，因?yàn)樗詈蟛粌H影響你這個(gè)公司能賺多少錢，而且影響你能值多少錢。

7）索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度，而是做出的正確判斷的量級(jí)。巴菲特說自己一生做對(duì)的決定不過十來次。

8）遇到管理問題不要太慌張，管理從來都是不完美的。

9）下雪天是否會(huì)提早出門以避免遲到，是判斷一個(gè)人是否結(jié)果導(dǎo)向的一個(gè)簡(jiǎn)單方法。

10）老祖宗孫子說:「百戰(zhàn)百勝，非善之善者也。不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也」。

11）其實(shí)，多數(shù)改革其內(nèi)容本身并不高深，基本只是常識(shí)，難的是共識(shí)。

12）我最喜歡的態(tài)度是：一邊建設(shè)，一邊建設(shè)性的批評(píng)。

13）當(dāng)我認(rèn)為一個(gè)事情很重要，而且能幫助他們成長(zhǎng)，我會(huì)傾向于給他們思考的方法而不是答案。因?yàn)槲业乃俣仍倏臁Q策質(zhì)量再高，能做的事情也是有限的。

14）一位攝影師在比賽中得了金獎(jiǎng)，有人問他得獎(jiǎng)?wù)掌臄z花了多長(zhǎng)時(shí)間？也許按下快門只需要0.001秒，但是他為了找到這個(gè)機(jī)會(huì)花了10年。我們做決策也是一樣。

4、快手聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO宿華：從前鋒變成球隊(duì)老板，要學(xué)會(huì)做決策

宿華，1982年出生于湖南一座落后的土家小山寨，畢業(yè)于清華大學(xué)，后曾在清華讀博士時(shí)輟學(xué)，后加入谷歌、百度負(fù)責(zé)搜索和推薦算法、系統(tǒng)架構(gòu)等后端技術(shù)研發(fā)，期間創(chuàng)業(yè)兩次。2011年，隨著宿華加入，將快手從GIF工具升級(jí)為視頻應(yīng)用。

從近年來宿華的專訪及演講中，我們摘錄了一些他的原則體系、創(chuàng)業(yè)建議以及決策的方法。

1、用6年拿下一個(gè)工程師，最底層原則是利他

作為CEO，我最多的時(shí)間是尋找優(yōu)秀人才。

有一個(gè)案例，就是一位工程師，我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就在邀請(qǐng)他加入，從2008年開始，一直追到2014年，我第三次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，才成功把他邀請(qǐng)過來。

我們選人的標(biāo)準(zhǔn)，首先是他聰明，有好的專業(yè)技能，隨著公司越來越大，我們?cè)絹碓阶⒅厝说膬r(jià)值觀和使命感，是不是跟我們公司的方向匹配。

當(dāng)時(shí)他的想法是想要改善家庭的經(jīng)濟(jì)條件，讓家人過得更好。到后面，因?yàn)槲业南敕ㄟM(jìn)化了，我覺得解決社會(huì)問題可能比掙錢更重要。也是解決社會(huì)問題本身打動(dòng)了這位工程師，所以選擇加入了我們。

我們?nèi)松杏泻芏嗟倪x擇，面對(duì)不同的機(jī)遇，不同的資源，有很多取舍之道，當(dāng)做重要選擇的時(shí)候，我的原則體系還蠻多的，通常在碰到?jīng)_突的時(shí)候，這些原則才會(huì)顯示它的威力。

第一個(gè)最底層的原則，我覺得還是利他，把自己的幸福感建立在能夠廣泛利他的基礎(chǔ)之上。

第二個(gè)原則是第一性原理，即對(duì)一個(gè)事情的本質(zhì)理解得比較透了，再去做艱難的決策，盡量減少模糊決策、沖動(dòng)決策的可能。

第三個(gè)原則是長(zhǎng)期利益和短期之間的平衡，也會(huì)是一個(gè)非常需要注意的地方。

2、創(chuàng)業(yè)者核心素質(zhì)：失敗了換個(gè)姿勢(shì)再來一次

我認(rèn)為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最核心的素質(zhì)和能力：

首先，有屢敗屢戰(zhàn)的勇氣，這種勇氣也不是憑空而來的，我覺得也是一種傳承。像我的家庭，我的父輩在我很小的時(shí)候，就離開公務(wù)員隊(duì)伍，開始創(chuàng)業(yè)。如果你沒有勇氣的話，你都沒辦法邁出第一步。

具體到一次創(chuàng)業(yè)：

第一，應(yīng)該更充分地研究現(xiàn)有行業(yè)。舉個(gè)例子，你應(yīng)該多用用同行的產(chǎn)品，用用前輩們的產(chǎn)品，用用已經(jīng)有的國(guó)內(nèi)國(guó)外的產(chǎn)品，應(yīng)該多去體驗(yàn)、多去了解。

其次，要避開他們，要做他們不做的事情，做那些前輩們不愿意做，但是很苦逼的事情。

第三，如果你失敗了，就換個(gè)姿勢(shì)再來一次。

人的需求永遠(yuǎn)是迭代的。

以電商為例，最早我們?cè)诰W(wǎng)上買不到東西，我們會(huì)想怎樣安全地買到東西。后來可以安全買到東西后，我們想要買到更多東西。當(dāng)我們能夠買到更多東西，我們天天去逛，每天可以逛幾個(gè)小時(shí)，逛不完的時(shí)候，我們又想，能不能省時(shí)間，能夠買到精品。后來買精品還不夠，我們是不是能夠到全球去買最優(yōu)質(zhì)的商品。到最后又開始出現(xiàn)網(wǎng)紅電商。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上購(gòu)買商品就經(jīng)歷了很多的迭代，每一次前一個(gè)需求得到滿足，用戶的需求就開始進(jìn)化。所以當(dāng)我們?nèi)プ鑫粗虑榈臅r(shí)候，我們是看已知的哪些事情被解決了，那我們?cè)诖嘶A(chǔ)上往前再邁一步。

3、從前鋒轉(zhuǎn)變?yōu)榍蜿?duì)老板，我做決策的兩種方法

我們做決策其實(shí)跟遇到的問題的特點(diǎn)有很大關(guān)系。

早期我自己還在球場(chǎng)上踢前鋒，碰到的問題相對(duì)來講更具體，就是一個(gè)球傳到我腳下，我如何去過人射門，它很具體，偏用戶洞察和業(yè)務(wù)判斷，那時(shí)候就是先有一些直覺的引導(dǎo)，然后再到大數(shù)據(jù)里去做觀察和矯正，就可以得到相對(duì)高效率、高質(zhì)量的決策了。

但是隨著公司的規(guī)模越來越大，我從一個(gè)足球的前鋒變成一個(gè)球隊(duì)的教練，又變成一個(gè)球隊(duì)的老板，如果仍然是一個(gè)前鋒的話，組織一定是有問題的。

在決策時(shí)，問題過濾層次越來越多，最后落到我身上的問題復(fù)雜性也變得越來越高，反饋周期也越來越長(zhǎng)。

我有兩種方法：

第一種是更加理性，比如對(duì)于這個(gè)問題所有的相關(guān)信息，我們要求古今中外全搞清楚。

不能只看自己，也要看外邊，看他們過去怎么做，現(xiàn)在怎么做，甚至要看他們對(duì)未來怎么認(rèn)知。使得我們的決策不是從零出發(fā)，而是能夠站在歷史的、巨人的肩膀上。

相對(duì)來講研究的投入會(huì)很大，時(shí)間周期會(huì)偏長(zhǎng)，但可以避免犯一些低級(jí)錯(cuò)誤。

第二種，是用手上已有的信息，通過自己對(duì)這個(gè)問題的感知，對(duì)問題中利益方情緒的感知或者利益的判斷，偏直覺性地決策。

前者需要相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間，有時(shí)候可能會(huì)來不及，所以只能在極少、極重要的問題上用這個(gè)方法。當(dāng)碰到很多需要相對(duì)快速?zèng)Q策的情況時(shí)，就要用第二種方法。

但我個(gè)人目前可能還是會(huì)傾向于前者，就是對(duì)于一個(gè)決策所需要的輸入做充分的收集。

我會(huì)希望10年后的自己更懂得表達(dá)自己，而不止是一個(gè)觀察者和思考者。

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