來源丨筆記俠（ID：Notesman）
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如果你像貝佐斯一樣，看到了巨大的歷史機遇，也想到了占據(jù)風口的業(yè)務模式，于是決定辭職，放棄所有，縱身一躍，投入火熱的創(chuàng)業(yè)事業(yè)中。

那么，這第一步要從哪里開始呢？

貝佐斯認為，最重要的第一步，就是招人。

在辭職前他專程從紐約飛到加利福尼亞州，跨越美國東西海岸，來到千里之外的硅谷。

此行的唯一目的，就是找人，尤其是找頂級的技術(shù)人才。

結(jié)果還真是不虛此行，貝佐斯找到了謝爾·卡芬，一位創(chuàng)業(yè)老將、技術(shù)天才。

于是卡芬成了亞馬遜的第一位員工，后來還擔任了公司的首席技木官（CTO）。

貝佐斯反復強調(diào)：在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。他甚至說：

寧可錯過(一個完美的人)。 也不錯招(一個不對的人)。

這似乎非常有違常理。因為通常人們最大的擔心有兩個：

一是害怕錯過人才，于是會放寬標準，把可能對的人先招進來，用了之后，發(fā)現(xiàn)不對，之后再換；

二是害怕錯過業(yè)務機會，業(yè)務不等人，既然急于用人，稍差點兒總比沒人強，先招個人進來，把事做起來再說，大不了，之后再換。

貝佐斯不這么想。

他認為：人不對，再怎么補救都沒用。招錯人造成的損失，其實遠比想象的大得多。

首先，這些人雖然在做事，但他們做出來的結(jié)果，與亞馬遜要求的極致標準往往相距甚遠。

不僅他們負責的工作本身會受影響，他們的存在還會危害別人，比如他們所在的團隊、需要與他們配合的人，甚至整個組織。

其次，俗話說得好，請神容易送神難，請他們離開的過程本身，往往也是極為痛苦且極耗費心力的。只要辭退過人，想必都有體會。

最后，從機會成本的角度來看，招錯人對業(yè)務、對組織的損害也是極大的。

貝佐斯有句名言：你的人就是你的企業(yè)。用什么樣的人，企業(yè)就會變成什么樣。

在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會長期秉承的基本管理及決策方法，其中最后一條就是關(guān)于人才招募的：

“我們深知，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人。因此在人才招募上，我們會繼續(xù)堅持招募有多種能力、才華出眾且真正有主人翁精神的優(yōu)秀人才，在薪酬結(jié)構(gòu)上，我們會繼續(xù)堅持側(cè)重股權(quán)激勵，而非現(xiàn)金薪酬。真正成為公司股東，有利于激發(fā)員工的積極性和發(fā)自內(nèi)心的主人翁責任感?！?/span>

亞馬遜如何確保招對人呢？

一、如何定義正確的人？

根據(jù)行業(yè)特性、市場動態(tài)及企業(yè)發(fā)展階段，每家企業(yè)對什么才是適合自己的正確的人的定義都或多或少會有差異。

無論各自的偏好有什么差別，要保證偌大的組織中大家的標準統(tǒng)一，就必須把具體定義明確地寫下來，具體地描述清楚。

亞馬遜始終堅持對人才招募的極高標準，他們要的是創(chuàng)新實天、內(nèi)心強大且極具主人翁精神的人。

1.實干家：既有創(chuàng)新，又能實干

光有創(chuàng)新，沒有實干，創(chuàng)意再好，也不能落地。

貝佐斯稱這樣的人為幻想家，這絕不是亞馬遜要的人。

亞馬遜要的是既有創(chuàng)新又能實干，能把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實的實干家。在接受采訪時，貝佐斯多次描述過這些人的樣貌。

在2018年致股東的信中，貝佐斯如此寫道：

“他們永遠充滿好奇，愛探索。他們喜歡創(chuàng)新，即使是專家，也會保有初學者的‘新鮮’心態(tài)。他們把我們做事的方式只看作是我們當前做事的方式。他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機會，并謙虛地相信成功可以通過迭代來實現(xiàn)：發(fā)明，嘗試，再發(fā)明，再嘗試，不行接著再來，繼續(xù)調(diào)整，繼續(xù)創(chuàng)造，繼續(xù)努力……一遍又一遍。他知道通往成功的道路絕不是筆直的?！?/span>

有次接受電視臺的采訪，主持人談到貝佐斯愛科幻小說愛暢想未來。

貝佐斯專門澄清說，自己的確愛科幻，愛暢想、但更重視實干；而且在亞馬遜，有很多創(chuàng)新實干的人與他一起工作，他感到特別開心。

貝佐斯在遣詞造句方面字斟句酌。

咱們不妨好好體會一下他對實干家的描述，并大膽暢想一下：

有了這樣一群人，讓他們聚在一起，相互激發(fā)能量，既敢想又能干，遇到多大的困難都能堅持不懈，遇到多大的挫折都能從頭再來，那么他們能呈現(xiàn)多大的干勁，能創(chuàng)造出多大的成就??！

2.主人翁：著眼長遠，極有擔當

我們都知道亞馬遜特別強調(diào)癡迷客戶，特別崇尚長期主義。

其實主人翁精神，也是貝佐斯特別看重的品質(zhì)。只有心中有主人翁責任感，才可能真正做到從長遠考慮問題。

在亞馬遜的14條領導力原則中，第一條是癡迷客戶，緊隨其后的第二條就是主人翁精神，即領導者是主人翁。

亞馬遜的領導者會從長遠考慮，不會為了短期業(yè)績而犧牲長期價值。

他們不僅代表自己的團隊，而且代表整個公司行事。他們絕不會說“那不是我的工作”。

怎樣用大家一聽就懂的簡單例子，說明什么叫主人翁呢？

貝佐斯在致股東的信中，舉了一個生活中的小例子：

“我認識一對夫婦，他們把自己的房子租了出去。后來他們發(fā)現(xiàn)，過圣誕節(jié)時，租戶一家沒買圣誕樹的底座，竟然直接把圣誕樹釘在了地板上。雖然只有素質(zhì)極低的租戶才會這么干，但我敢說，如果這是他們自已的房子，他們絕不會這么短視，絕不會于出這種事。”

① 選賢育能，招募培養(yǎng)最優(yōu)秀的人。

為什么要招這么優(yōu)秀的人呢?手下太厲害，早晚是威脅。萬一哪天被領導發(fā)現(xiàn)，肯定會影響自己的地位。這樣的人根本就不該招，更別說培養(yǎng)了。

② 勤儉節(jié)約，盡可能少投入多產(chǎn)出。

為什么要費心費力地嚴控費用呢?反正又不是自己的錢。錢擺在那里，就算自己不花，別人也會花。預算多了，大家花著都高興，干嗎那么摳門，非得么較勁呢？

③ 刨根問底，隨時掌控細節(jié)，經(jīng)常進行審核。

深入各個環(huán)節(jié)，探究各個細節(jié)，多辛苦??！

只要我管的這些環(huán)節(jié)不出事，天塌下來也自然有人扛，何必活得那么累呢？此外，發(fā)現(xiàn)問題，不還得自己解決嗎？多一事不如少一事。

④ 敢于諫言，不會為了保持一團和氣而屈就妥協(xié)。

就算領導的決策真的有偏頗，也不需要自己出頭啊。就算沒人出頭，既然領導要做，那就讓領導做吧，反正出了問題，也是領導擔著。

更何況以后結(jié)果如何，誰又能說得準，干嗎非要現(xiàn)在說這些讓領導糟心的話，讓自己被領導記恨呢？

從租戶的角度看，這么想都非常合情合理。

其實這些事就是在考驗一個人在工作中究竟把自己當成租戶，還是主人；究竟有沒有把企業(yè)的事，當自己的事。

要知道，上述這四條全都來自亞馬遜領導力原則，都是亞馬遜對各級領導者的基本要求。

如果不是真有主人翁感，肯定做不到這些基本要求的。

如果你也動過上面每條中的小心思，那么不妨問問自己：到底是租客還是主人？

3.內(nèi)心強大：特能扛事，特能抗壓

盡管貝佐斯從沒有專門提過這點，但要想在亞馬遜生存發(fā)展，有玻璃心的同學還是趁早別進，因為這里的確不適合。

凡是創(chuàng)新實干、主人翁責任感特別強的人，都會深入各個環(huán)節(jié)，仔細探究各個細節(jié)，會無止境地精益求精。

如果沒有強大的內(nèi)心，你會覺得公司的各種問題，是在質(zhì)疑你；公司的各種要求，是在刁難你；公司所謂的精益求精，就是擺明了跟你過不去。

一來二去，玻璃心豈不碎了一地？

其實，他們還真沒把心思花在你身上，因為他們幾乎全部的心思都在想怎樣把事做好，怎么才能做到極致。

在創(chuàng)新發(fā)明的過程中，在追求極致的過程中，肯定會遇到很多困難。

只有內(nèi)心強大的人，才能迎難而上，主動選擇難以解決的問題（用貝佐斯的話來說，是機會），才能百折不撓，一遍又一遍地去嘗試、去調(diào)整，失敗了再來，直到成功為止。

亞馬遜前高管約翰羅斯曼總結(jié)得好，如果你想在遜有發(fā)展，必須做到：

同樣的錯誤，不能再犯； 不怕變化，不固守過往； 面對風險，不能畏首畏尾； 遭遇失敗，不能輕易放棄； 做些努力，別奢望立刻有收獲； 既不要自憐自哀，也不用討好別人； 別感覺全世界都欠你的，都得哄你高興； 不要把時間和精力浪費在自己控制不了的事上。

在亞馬遜，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗壓，便偶有失手，即便因此被駕慘，也仍然矢志不渝、埋頭努力的人。

貝佐斯自己就是內(nèi)心十分強大的人。

2014年決定自行開發(fā)Kindle電子閱讀器時，2015年決定推出 Prime會員服務時，面對幾乎來自所有人的強烈反對，他仍然堅定不移，仍然果敢決策。

回到創(chuàng)業(yè)之初，他見了無數(shù)投資人，其中一次會議就召集了60多位投資人。他本想籌集500萬美元，但最后幾經(jīng)周折才融到了最初的100萬美元投資。

不過相比谷歌的位創(chuàng)始人，貝佐斯還算是幸運的。

據(jù)說，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在跟投資人開了350次會后，才最終獲得投資。

起初，他倆還試圖把自己的成果賣給雅虎，這樣兩人還能回去接著讀博士。結(jié)果慘遭拒絕。

如今，搜索領域早已是谷歌的天下，雅虎則只剩下了傳說。

二、如何招到正確的人？

定義清楚了什么是正確的人，那么如何系統(tǒng)性地招到這樣的人呢？

1.誰做表率：貝佐斯自己用的是什么方法？

貝佐斯對招人始終堅持極高標準，即便是亞馬遜還在初創(chuàng)階段，他也沒有因為公司規(guī)模還小而降低要求。

據(jù)1999年《連線》雜志報道，亞馬遜第5號員工湯姆·施恩霍夫說，貝佐斯在招人方面，“非常非常挑剔”。

那究竟挑剔到什么程度呢？

下面是貝佐斯創(chuàng)業(yè)后發(fā)布的第一條招聘啟事，招的是CC++/Unx程序員，發(fā)布時間為1994年8月21日晚上11點15分。

如果我們招程序員，我們會不會要求他們“極具才華”“溝通能力超強”？ 如果能力最強的程序員認為，完成某工作預計需要的時間為X，我們會不會要求他們“只用1/3的時間”就把這項工作完成？ 估計都不會，要不標準也太高了吧？

然而，這就是貝佐斯的極高標準，他要的是像他一樣追求極高標準的人。

在1998年第二封致股東信中，貝佐斯再次談到人才招募。

他說：如果沒有非凡的人，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)肯定做不出什么像樣的成績。要想找到非凡的人，在招人時必須問自己三個問題：

① 你欽佩這個人嗎？ ② 這個人的加入，能提升整體效能嗎？ ③ 這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？

前兩條的要求就已然非常高了（想想能讓貝佐斯欽佩的人得達到什么段位），為什么還要加上第三條？因為：

但凡在某個方面取得過非凡成就的人，肯定對自己有過極高的要求，對極致有過不懈的追求，而且肯定克服過常人難以克服的困難。

即便是做程序員，也要做到非凡。

成為能力最強的，不是他們的目標。他們的目標是要比能力最強的人還牛，而且還要高出至少一個數(shù)量級。這才是他們追求的境界，這是貝佐斯要的人。

亞馬遜早期招的每位員工，貝佐斯都會親自面試。

見完之后，他還會拉著所有面試過該候選人的同事開會討論，組致拷問每位面試官觀察、評價、判斷及背后的依據(jù)是什么。大家討論時，他還會在白板上用非常詳細的圖表深入分析每一位候選人。

只要發(fā)現(xiàn)大家心中還有些許疑慮，貝佐斯就會果斷拒絕。

貝佐斯不僅始終堅持招人要有極高標準，而且還強調(diào)招人標準應當持續(xù)提高。他常說，每位新人的加入，都要能夠提高組織的整體效能。

所謂水漲船高，標準高了，新人水平才會高；加入的新人水平了，組織整體的人才水平才能更高。

2.誰來把關(guān)：如何堅持對人的極高標準？

隨著公司規(guī)模的快速擴大，貝佐斯顯然無法親自面試每位新人。那么怎么才能堅持極高標準，才能持續(xù)提高標準，真正把好招人這道關(guān)呢?

亞馬遜的方法非常別具一格，它選拔了一批“把關(guān)人”。這些把關(guān)人，要像貝佐斯當年那樣，不僅面試候選人，面試后還要帶領每位面試官深入討論、細致分析，做出正確的決策。

如何選拔把關(guān)人呢？三條標準：

第一，在識人方面眼光敏銳，的確有過人之處； 第二，不會因為業(yè)務壓力而降低標準，相反還會持續(xù)提升標準； 第三，也是最重要的一條，就是他們自己就是內(nèi)心強大、極具主人翁精神的實干家，真正堅信并親身踐行亞馬遜的組織文化及領導力原則。

在亞馬遜，能被選為把關(guān)人，毋庸置疑，是莫大的光榮。

在每位候選人的面試過程中，都會有一位把關(guān)人參加。為了保證獨立性，把業(yè)務影響降到最低，把關(guān)人通常會來自其他部門。把關(guān)人的職責是什么呢?

把關(guān)人要做的三項工作如下：

一是，面試。把關(guān)人在面試過程中，應根據(jù)亞馬遜的領導力原則，評估、判斷此人是否適合亞馬遜，在公司是否有長遠的發(fā)展前途，是否能幫助提升組織整體效能。

二是，決策。把關(guān)人在所有面試結(jié)束后，要像貝左斯當年那樣，與每一位面試官進行深入細致的溝通探討，聽聽他們的觀察、評價與判斷，看看他們對此人有什么疑慮，然后在綜合所有人意見的基礎上，做出招還是不招的決策。

三是，反饋指導。招人決策做完，把關(guān)人的工作還沒結(jié)束。他們還必須對每位面試官提出反饋意見與建議指導，幫助他們持續(xù)提高招人水平。而且這樣的反饋指導，還得是書面的。

由此可見，把關(guān)人不僅責任重大，而且工作量也相當大。

3.招聘流程：如何提升組織的選人能力？

鑒于亞馬遜把招人當作最重要的決策，當面試官可不是什么輕松的活，工作量也相當大。

面試前，面試官要看之前的面試官的面試記錄，參考他們的各種發(fā)現(xiàn)及具體評價，以調(diào)整自己的面試問題及側(cè)重點。

面試中，面試官要詳細記錄候選人的回答，以備之后自進行評價、判斷，以及后續(xù)把關(guān)人對自己的拷問。

面試后，面試官先要盡快把自己的觀察、評價及判斷（招還是拒，只能二選一）錄入系統(tǒng)，供下一位面試官在面試前參考。

然后，面試官還要接受把關(guān)人深入細致的拷問：

面試時問了哪些問題？為什么問這些問題？候選人是如何回答的？你的評價與判斷是如何形成的？把關(guān)人的拷問特別深入，特別細致，而且都會記錄下來。

最后，如果大家意見不統(tǒng)一，或把關(guān)人認為有必要召集所有面試官一起討論，面試官還得參加集體研討，而且必須經(jīng)歷了這些辛苦，也不一定都能有收獲。

哪怕是業(yè)務需要已經(jīng)火燒眉毛，但只要把關(guān)人認為不行，也不能招，誰讓把關(guān)人有一票否決權(quán)呢。

做完招聘決策，發(fā)了工作邀請，人來了，也入職了，招聘工作是不是總算完成了呢？在很多公司的確如此，而且從組織分工的角度看，人來之前是招聘部門的事，入職之后就是績效考核部門的事了。

但在亞馬遜不是這樣，新人的表現(xiàn)及他們之后的發(fā)展都會記錄在冊。

這樣做的目的不光是考核新人，也是考察所有參與招聘過程的面試官的識人眼光是否敏銳，面試問題是否切中要害，亮點挖掘是否有伯樂之風，隱患洞察是否是犀利精準，以及在招聘過程中大家有哪些疏漏、偏差，或哪些經(jīng)驗、教訓。

由此可見，亞馬遜的招聘流程，能夠極大地促進招聘能力的持續(xù)提升。

每面試一位候選人，每入職一人，都是亞馬遜訓練組織招聘能力的機會。

每位面試官對每一次面試過程的詳細記錄，以及對每位候選人的書面評價與判斷；每位把關(guān)人對每位面試官的細致拷間，以及之后的書面反饋與指導；系統(tǒng)對每位入職新人的后續(xù)跟蹤，對每位面試官、每位把關(guān)人的持續(xù)復盤，都是高效提升組織能力的有力手段。

這樣的招聘流程及系統(tǒng)建設，無疑需要巨大的投入，不光是資金資源的投入，更重要的是人的時間和精力的投入。

能做面試官，尤其是能做把關(guān)人的，肯定個個都是業(yè)務上的精兵強將，都是亞馬遜最精銳的核心部隊。

讓他們花這么多時間在招聘上，會不會耽誤做業(yè)務，是不是值得呢？

如果你這樣問貝佐斯，他會斬釘截鐵地告訴你：值得，而且非常值得。因為貝佐斯始終堅信，你的人就是你的企業(yè)；人不對，什么都無從談起。

在亞馬遜看來，求職者也是客戶。

亞馬遜對客戶的癡迷，也惠及了求職者。為了創(chuàng)造良好的應聘體驗，亞馬遜在官網(wǎng)上公開分享成功面試亞馬遜的重要建議。

建議1：領導力原則。亞馬遜非常強調(diào)組織文化、價值觀，因此準備面試的最佳方法就是認真研讀領導力原則的要求，想想自己的哪些經(jīng)歷能很好地體現(xiàn)這些原則。面試時，最好能舉出實例，講講當時是什么情況，自己的任務是什么，自己具體做了什么，以及最后的結(jié)果如何。

建議2：失敗的經(jīng)歷。為什么亞馬遜這么看重失敗的經(jīng)歷呢？因為亞馬遜相信，創(chuàng)新與失敗是密不可分的。既然要創(chuàng)新，要發(fā)明創(chuàng)造，就一定會經(jīng)歷失敗。失敗之后，是否還能堅持不懈，重新再來，屢敗屢戰(zhàn)，是非常重要的品質(zhì)。面試時，求職者最好能舉出失敗的實例，講講遇到過什么樣的失敗，犯過什么樣的錯誤，從中學到了什么，獲得了哪些成長。

建議3：寫作能力。對于某些崗位，亞馬遜會要求應聘者按要求寫篇短文，看看寫作能力如何。為什么亞馬遜這么看重寫作能力呢？因為亞馬遜不用PPT，不允許光寫要點，要求用完整的句子寫敘述文，細致深入地闡述自己的觀冷。這些建議對求職者的確非常有幫助，但亞馬遜這么做，可不光是為了助人，更是為了利己。因為求職者通過這些建議，能夠更好地了解亞馬遜；有了基本的了解，他們會下自覺地認真思考，自己究竟適不適合亞馬遜。

比如，對亞馬遜領導力原則中的種種要求，自己怎么看？是認為本該如此，還是認為有些過分，甚至有些不近人情？比如，對失敗的經(jīng)歷，自己到底怎么想？是真心喜歡做發(fā)明創(chuàng)造，對過程中的失敗早就習以為常，還是更喜歡把握性更強、確定性更高的工作？又如，對寫作，自己究竟有沒有興趣，有沒有能力？

求職者若能進行這樣的思考，對亞馬遜而言非常重要。

這就是自我選擇的開始，讓那些經(jīng)過了解，經(jīng)過思考，知道自己并不適合亞馬遜的人，自覺選擇不來申請。

亞馬遜的薪酬結(jié)構(gòu)及福利待遇，也體現(xiàn)了自我選擇機制的深刻用意。相比其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭，亞馬遜在福利待遇方面可謂極摳門，比起谷歌的各種免費福利實在是差遠了。在亞馬遜，甚至開車上班，把車停在公司車庫，都得自己掏點錢。

要知道，勤儉節(jié)約是亞馬遜領導力原則之一。

不僅如此，亞馬遜的工資水平還相當?shù)汀?012年，貝佐斯在接受采訪時，坦然承認說：“相比絕大多數(shù)公司，我們的現(xiàn)金薪酬，確實非常低。”

貝佐斯說的非常低究竟多低？

查看亞馬遜2018年年報，你會看到貝佐斯的全年工資只有81840美元。對，你沒看錯，就是8萬多美元，折合人民幣不到60萬元。

在年報披露的高管年度工資中，亞馬遜全球消費業(yè)務CEO杰夫·維爾克以及亞馬遜云服務CEO安迪·杰西的年度工資最高，只有17.5萬美元，折合人民幣120萬元左右，且沒有獎金。

在亞馬遜的薪酬中，占比最大的是股權(quán)，但需要分4年才能全部拿到。

雖然在谷歌及微軟，股權(quán)全部到手也需要等4年，但差別在于：谷歌及微軟都是每年給25%，而亞馬遜第一年只給5%，第二年只給15%，后面兩年則是每半年給20%。

本來就要等4年，亞馬遜還把比例又往后挪。

這么一對比，那些看重短期利益，看重穩(wěn)定收益，看重當下福利待遇，看重短期現(xiàn)金收益的人，是肯定不會選入亞馬遜的。

亞馬遜要的，就是這個效果，這就是自我選擇。

三、如何把人用好留?。?/strong>

讓人覺得奇怪的是，一方面，亞馬遜對選人的標準，是如此之高，另一方面，亞馬遜給人的薪酬待遇，從短期看尤其是現(xiàn)金部分，是如此沒有競爭力，那亞馬遜靠什么吸引人，靠什么留住人呢?

1.幫助新人加速成長

很多年輕人，尤其是那些有理想、有抱負、想干大事的人，初入職場時，比錢更重要的是學習成長。

亞馬遜給他們創(chuàng)造了廣闊天地，讓他們能大有可為，加速成長。在亞馬遜，新人會驚喜地發(fā)現(xiàn)，自己的工作從一開始就很有意思，且很有意義。

比如，一進項目組，新人就會接觸到各種牛人，就能參與實際工作，有些事能自己決策，如果項目成功，就有億萬客戶能從中受益一。

在2014年致股東的信中，貝佐斯充滿驕傲地談起，亞馬遜推出了面向會員的一小時到貨服務（ Prime now）。能做到小時到貨，已然十分驚艷，但更讓人驚嘆的是，該服務從創(chuàng)意到上線，僅用了短短的111天。

這一切都是從一個項目小組開始的。

在這111天里，他們完成了從倉儲選址，到選品建庫存、招聘相關(guān)人員，再到業(yè)務測試調(diào)整迭代，最后到編寫客戶端及配送端App，以及搭建內(nèi)部管理軟件系統(tǒng)的全部工作，并在假日季到來前，成功上線。

如果新人有幸從一開始就加入這個項目組，那這111天跟下來，學習成長之快讓人難以想象。

不僅自己的專業(yè)技能可以急速精進，而且有機會涉獵其他所有相關(guān)領域，親身經(jīng)歷從0到1再到100的創(chuàng)造過程。這就是一次成功的創(chuàng)業(yè)。還有什么比這樣的實戰(zhàn)洗禮更好、更快的鍛煉機會呢？

這就是亞馬遜的獨特魅力。對于想干大事的年輕人，這是他們夢寐以求的絕佳機會。

2.給予老將全新挑戰(zhàn)

對于那些既有創(chuàng)意，又能實干，能把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實的實干家們，亞馬遜總能給他們新的挑戰(zhàn)——那些令別人量畏的時世難題，這是激發(fā)他們潛力的最佳方法。

在1999年如加入亞馬遜前，杰夫，維爾克當時已經(jīng)是公司副總裁，直接向時任CEO、美國商界傳奇人物拉里·博西迪匯報。

亞馬遜并沒有給維爾克加官進爵，給的職位還是副總栽。

真正吸引維爾克加入的，是一個個巨大的挑戰(zhàn)：如何為電商業(yè)個尚處于萌芽階段的新興行業(yè)，搭建一個有別于傳統(tǒng)模式的全新物流網(wǎng)絡。

面對如此巨大的挑戰(zhàn)，換了別人或許會被嚇到，但卻讓維爾克為之心動。

的確，這樣重新定義行業(yè)標準的機會，也許一輩子真的只有一次，怎么能錯過？

安迪·杰西是1997年加入亞馬遜的，比維爾克還早兩年。2013年，安迪·杰西曾問過自己，為什么16年后，自己還沒走，還留在亞馬遜。他說:

“我想不到其他任何地方，比亞馬遜更吸引我……在這里，可以真正著眼長遠，不必受制于每季度的業(yè)績壓力；在這里，可以真正為客戶發(fā)明創(chuàng)造，不必遵循傳統(tǒng)；在這里，有創(chuàng)意、想千大事的人可以充分施展，不必因為之前沒有相關(guān)經(jīng)驗而失去開拓創(chuàng)新的機會；在這里，我們這些力求創(chuàng)新，敢想敢干，崇尚行動，言必行、行必果的人，聚到了一起，共同打造我們自己的組織文化。也許這就是為什么16年之后，我還在這里。亞馬遜的確是實干家的夢想樂園。如果你想深刻地改變世界，沒有比這兒更好的地方了?！?/span>

時光飛逝，轉(zhuǎn)眼已到2019年。時至今日，這兩位還在亞馬遜。

其實，在亞馬遜核心高管即所謂“S團隊”的18人中有一半在亞馬遜待了20年或更長的時間。

一家僅有25年歷史的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能做到這樣，實在非常欽佩。

四、如何吸引頂級人才？

能做好以上三條，雖然已經(jīng)非常不易，但還不夠。要想成就非凡偉業(yè)，還要吸引頂級人才。

既然是頂級人才，他們大概率不會賦閑在家，更不會主動投遞簡歷。

他們往往正在業(yè)界領軍企業(yè)身居要職，就算找獵頭問，他們通常也會很禮貌地回絕，說現(xiàn)在各方面都挺好的，真沒有換工作的意思。

然而不久之后，哪天看新聞，竟驚訝地發(fā)現(xiàn)他們的最新動態(tài)。不是說真沒想換工作嗎，怎么又換工作了呢？

要想吸引頂級人才，必須一把手或高管親自出馬。

三顧茅廬的故事，相信大多數(shù)人都知道，但很多時候工作一忙起來，就把找人的事給放下了。對于創(chuàng)業(yè)公司，這點尤為重要。

1997年有位高管的加入，對亞馬遜后來的發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。

他除了做好首席信息官（CIO）的本職工作，幫助亞馬遜全面升級了管理信息系統(tǒng)，打造了數(shù)字時代的全新管理模式，還舉薦了很多人才，也培養(yǎng)了很多人才，其中就包括前面提到過的安迪杰西。

在207年退休前，這位高管一直是貝佐斯非常倚重的左膀右臂。這位高管就是瑞克·達爾澤爾。

招募達爾澤爾的工作，是由貝佐斯親自主導的，與他配合的是當時亞馬遜的首席財務官（CFO）喬伊·科維。

1997年初，亞馬遜正處于被線下連鎖書店集體圍剿的危意關(guān)頭，但貝佐斯深深懂得招募人才的重要性，而且在吸引頂級人才方面，創(chuàng)始人必須親力親為。

達爾澤爾當過兵，是美國陸軍的信號工程師，還曾擔任駐扎聯(lián)邦德國的通信官。退伍之后，他加入了沃爾瑪，負責IT工作。

當時沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)代表著零售行業(yè)的最高水平。招募達爾澤爾，前后歷時半年多，過程可謂頗費周折。

起初，達爾澤爾多次拒絕了貝佐斯和科維。后來，好不容易同意見面，可達爾澤爾的第一次亞馬遜之旅，實在是不太愉快。

先是，航空公司弄丟了他的行李。

之后，他在酒店借了西服和領帶，一大早去了亞馬遜，結(jié)果那里空無一人（當時亞馬遜的員工習慣夜戰(zhàn)，晚上工作到很晚，早上起得也晚）；最后好不容易等到貝佐斯，結(jié)果貝佐斯還把整整杯砌啡全都灑在了他借來的西服上。

俗話說，好的開始是成功的一半。然而這樣的開始，著實人很郁悶。

但貝佐斯沒有放棄，仍繼續(xù)努力，而且還讓科維每隔幾周就給達爾澤爾的太太打打電話，聊聊天。

不僅如此，貝佐斯還搬出了硅谷傳奇投資人且是亞馬遜的投資人約杜爾來幫忙。

就算這樣，達爾澤爾還是不為所動。

實在是沒招了，貝佐斯和科維一起專程飛到南部阿肯色州沃爾瑪?shù)目偛克诘乇绢D維爾，就是“為了給達爾澤爾一個驚喜，邀請他共進晚餐”。

貝佐斯出了奇兵，果然收獲了奇效，達爾澤爾終于同意加盟。

然而，之后達爾澤爾又反悔了，因為舉家搬遷，從本頓維爾搬到、3200多公里之外的西雅圖實在太難了。

盡管遭受重大挫折，但貝佐斯還是成功地在達爾澤爾的心中種下了一顆名叫“亞馬遜”的種子。

天長日久，種子漸漸生根發(fā)芽，最后還是在太太的推動下，達爾澤爾最終下定決心，加入亞馬遜。

從貝佐斯招募達爾澤爾的經(jīng)歷中，我們可以看到，要想吸引頂級人才，不僅要像貝佐斯一樣親力親為，還要像他一樣，在遇到各種挫折時，鍥而不舍、堅韌不拔。

千萬不要指望能畢其功于一役，要肯花笨功夫，肯花大力氣。要相信精誠所至，金石為開。

作為創(chuàng)始人、一把手，把時間和精力花在這方面，是非常值得的。因為說到底，你的人就是你的企業(yè)。人不對，再怎么補救都沒用。

亞馬遜今天取得的非凡成就，的確令人欽佩。然而這些非凡的成就都不是從天上掉下來的，而是靠人做出來的。

也許更應當欽佩的是，亞馬遜對人才工作的高度重視，對級高標淮的不懈堅持，對人才招募的巨大投入，以及通過選擇的機制、嚴謹?shù)牧鞒碳昂罄m(xù)的跟蹤復盤，不斷推動組織整體人才水平和識人用人水平的持續(xù)提升。

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