來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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個(gè)人的工作期望，實(shí)現(xiàn)期望和目標(biāo)的過程，以及最終結(jié)果的呈現(xiàn)都影響著團(tuán)隊(duì)的效率。

無論企業(yè)的創(chuàng)始人多么強(qiáng)大，都需要一個(gè)“強(qiáng)大”的團(tuán)隊(duì)才能獲得成功。

在創(chuàng)業(yè)的過程中，“強(qiáng)大”不僅意味著每個(gè)人的能力都與職位相匹配，而且領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維和員工的理解與執(zhí)行也總是會(huì)發(fā)生沖突。 如何實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)“整體大于部分之和”，成為一家企業(yè)最困難的問題之一。

為了找到這個(gè)問題的答案，Google花了五年時(shí)間，推出“亞里士多德（Project Aristotle）”計(jì)劃(“整體大于部分之和”也正是這位哲學(xué)家的名言)，追蹤180個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行力高和低皆有），通過創(chuàng)始人，高管和員工跟進(jìn)采訪，試圖找到打造黃金團(tuán)隊(duì)的通用法則。Google制定了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來衡量定性和定量數(shù)據(jù)。使用數(shù)據(jù)分析和與數(shù)百名高管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的深入訪談，從四個(gè)不同的維度評(píng)估公司的團(tuán)隊(duì)效率(您的團(tuán)隊(duì)有這些評(píng)估嗎？)

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力評(píng)估

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)

銷售業(yè)績(jī)與季度目標(biāo)之間的差距

幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都不可避免地遇到了同樣的問題：創(chuàng)始人/高管和員工總是存在衡量“結(jié)果”上的差異：領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心成果(如銷售數(shù)據(jù)或產(chǎn)品版本)，而團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)為“在創(chuàng)業(yè)早期，有屬于自己的文化才是衡量團(tuán)隊(duì)最重要的指標(biāo)”。

也就是說，即使這些企業(yè)的成員擁有更高的執(zhí)行力，如果他們?cè)诠ぷ髦懈械讲皇娣?，他們總有一天?huì)找另一份工作，找到一個(gè)更舒適的工作環(huán)境。任何團(tuán)隊(duì)在這個(gè)階段的成就也將是“短暫的歷史”。

另一方面，如果團(tuán)隊(duì)成員享受公司創(chuàng)造的文化氛圍，但生產(chǎn)的是低層次的產(chǎn)品，顯然不行。因?yàn)橐坏┦チ藘?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，就意味著失去了持續(xù)發(fā)展的能力，失去了收入的支撐，團(tuán)隊(duì)最終也會(huì)落得個(gè)慘淡收?qǐng)觥?/span>

因此，如果創(chuàng)業(yè)公司既能滿足團(tuán)隊(duì)成員的情感需求，又能激勵(lì)他們保持高水平的工作效率，那么它才可能會(huì)提供一張優(yōu)秀的成績(jī)單。

最終，研究發(fā)現(xiàn)： 大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的成功，都是在工作成果和團(tuán)隊(duì)文化之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)效率最重要的不是誰在團(tuán)隊(duì)中，而是他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鳌Ｓ绊憟F(tuán)隊(duì)效率和團(tuán)隊(duì)合作的主要因素是心理安全感、可靠性、目標(biāo)設(shè)定、意義構(gòu)建和影響力這五個(gè)因素。當(dāng)團(tuán)隊(duì)具備力這五個(gè)基因，就意味著組建一個(gè)充滿活力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，所向披靡。

01 心理安全感

隨著販賣焦慮的盛行，不安全感和不確定性已經(jīng)滲透到我們的日常生活和工作中。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)想要提高工作效率，他們無疑需要更多的積極激勵(lì)。

真正的“積極激勵(lì)”是給員工一種心理安全感，而不是大喊“口號(hào)”。心理安全指數(shù)高的團(tuán)隊(duì)，成員的心理負(fù)擔(dān)較小，更敢于提出一些極具創(chuàng)意的建議，也更愿意冒險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中是自信的，而不是因?yàn)楹ε路稿e(cuò)而害怕受到懲罰。簡(jiǎn)而言之，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)需要在相互信任中成長(zhǎng)。

從實(shí)踐層面上講，建立員工的心理安全是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。就像馬斯洛的需求理論一樣，企業(yè)中的的心理安全也是一個(gè)逐步過渡、層層遞進(jìn)的過程。直到每個(gè)員工都能自由地展示“好”的特質(zhì)，團(tuán)隊(duì)離顛覆性創(chuàng)新就不遠(yuǎn)了。

企業(yè)員工的“馬斯洛需求”:

基本保障：合理的薪酬及KPI設(shè)定，明確的獎(jiǎng)懲制度;

安全需求：必備的社會(huì)福利/醫(yī)療保障，清晰的發(fā)展目標(biāo);

人際需求：透明的溝通機(jī)制，平等的辦公氛圍;

尊重需求：給員工犯錯(cuò)的空間，認(rèn)可員工的努力和進(jìn)步;

自我實(shí)現(xiàn)：主動(dòng)看到大局，思考公司的發(fā)展并為之努力。

一直以“第一性原理”為企業(yè)文化的特斯拉，堅(jiān)持推崇從問題的本質(zhì)出發(fā)，獨(dú)立思考，不盲從。因此，在開發(fā)電動(dòng)汽車電池的早期，馬斯克和他的工程師們遇到了一個(gè)高成本的問題，通過不斷的實(shí)驗(yàn)，馬斯克和他的工程師們能夠顯著降低成本。而每一次員工會(huì)議，無論誰，都能直接向馬斯克替問題，完全沒有障礙，這也是平等溝通的體現(xiàn)。

02 可靠性

每個(gè)人都是踩著DDL來完成任務(wù)的嗎？避免滲漏效應(yīng)。 （又譯作滲漏效應(yīng)、滴漏效應(yīng)）也稱作“涓滴理論”（Trickle-down theory，又譯作利益均沾論、滲漏理論、滴漏理論），指在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中并不給與貧困階層、弱勢(shì)群體或貧困地區(qū)特別的優(yōu)待，而是由優(yōu)先發(fā)展起來的群體或地區(qū)通過消費(fèi)、就業(yè)等方面惠及貧困階層或地區(qū)，帶動(dòng)其發(fā)展和富裕，這被稱作是“涓滴效應(yīng)”。）

在工作中，不可避免地會(huì)有失信和討價(jià)還價(jià)的事情發(fā)生。畢竟，商業(yè)的本質(zhì)之一就是博弈。但是，如果所有團(tuán)隊(duì)成員都踩著DDL去完成自己的工作，不顧全大局，這不僅會(huì)影響后續(xù)的工作，還可能會(huì)產(chǎn)生“滲漏效應(yīng)”，降低其他成員的積極性和參與度。

在一個(gè)可靠的團(tuán)隊(duì)中，重要的是成員要按時(shí)完成高質(zhì)量的工作，而不是推卸責(zé)任。

更重要的是，高標(biāo)準(zhǔn)具有傳染性。隨著領(lǐng)導(dǎo)者、高管和關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并變?cè)絹碓截?fù)責(zé)的時(shí)候，其他人也就會(huì)有力動(dòng)機(jī)去效仿。

VC大神邁克爾莫里茨(Michael Moritz)曾說：

“如果你是一家科技公司，你雇傭的前三四個(gè)工程師決定了它是一家什么樣的公司。

如果你雇傭了最好的人，你就更有可能擁有一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)和一家偉大的公司?！?/strong>

03 愿景就是目標(biāo)

創(chuàng)造獨(dú)特的文化才是正道，設(shè)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)說起來容易做起來難。因?yàn)槟繕?biāo)任務(wù)一定不簡(jiǎn)單，否則就不是目標(biāo)。

個(gè)人的工作期望，實(shí)現(xiàn)期望和目標(biāo)的過程，以及最終結(jié)果的呈現(xiàn)都影響著團(tuán)隊(duì)的效率。目標(biāo)可以在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)層面設(shè)定，但必須是具體的、有挑戰(zhàn)性的、關(guān)鍵是必須是可以實(shí)現(xiàn)的。

當(dāng)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員通常會(huì)感到比預(yù)期更多的參與度和困難。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情況將目標(biāo)調(diào)整到一個(gè)更高或更低的范圍，并清晰地計(jì)算出讓團(tuán)隊(duì)成員有所期待所需要的努力和時(shí)間，讓目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性，又最終可實(shí)現(xiàn)。

這里可以借鑒Spotify的工程文化:

• 根據(jù)目標(biāo)完成任務(wù);
• 領(lǐng)導(dǎo)者提供方向和指導(dǎo)，但不干預(yù);
• 做得好，慶祝成功;
• 失敗也可以是學(xué)習(xí)的工具。
• 與此同時(shí)，Spotify的企業(yè)文化主張，愿景是目標(biāo)，但打造文化是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

04 構(gòu)建意義

你能用10個(gè)詞描述你正在創(chuàng)造的價(jià)值嗎？

谷歌研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，要提高團(tuán)隊(duì)效率，需要在工作行為本身或所進(jìn)行的輸出中找到意義。意義包括收入帶來的安全感或自我表達(dá)。沒有意義，就沒有動(dòng)力。

意義并不局限于手頭的任務(wù)。更重要的是確定團(tuán)隊(duì)工作對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人意味著什么，并找到給成員提供實(shí)現(xiàn)意義的方法和空間。

上世紀(jì)90年代末曾在蘋果工作過的人表示，公司最大的擔(dān)憂是與喬布斯單獨(dú)會(huì)面，他可能會(huì)要求員工“用10個(gè)字或更少的話說出你將為蘋果增加多少價(jià)值”。如果他不滿意答案，他可能會(huì)當(dāng)場(chǎng)解雇這個(gè)人。

后來，出現(xiàn)了一個(gè)經(jīng)典的“笑話”。蘋果公司的每個(gè)人都知道，“永遠(yuǎn)不要和喬布斯單獨(dú)乘電梯?！?/span>

但正是這條鐵律，讓每個(gè)人都清楚自己在努力的目標(biāo)是什么。畢竟，技術(shù)創(chuàng)新的“戰(zhàn)場(chǎng)”不是溫室，“平庸”和“螺桿式”員工是不能容忍的。這在今天的工作場(chǎng)所仍然適用。

05 擴(kuò)散的積極影響

你需要建立一個(gè)相互肯定的工作網(wǎng)絡(luò)。

在許多情況下，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人并不知道彼此的工作如何影響彼此。這種情況不利于團(tuán)隊(duì)氛圍的營(yíng)造，不利于相互肯定和內(nèi)部向心力的增強(qiáng)。

對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，員工對(duì)自己的工作成果做出主觀判斷是很重要的，不管員工是否做出了貢獻(xiàn)。員工可以通過觀察自己的工作進(jìn)展是否在推動(dòng)公司前進(jìn)，來判斷個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。

為了闡明這種影響，積極溝通是很重要的，包括但不限于:

展示團(tuán)隊(duì)在完成最終產(chǎn)品或服務(wù)中承擔(dān)的角色;

及時(shí)分享客戶的正面反饋;

鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，表示對(duì)彼此的支持和贊賞。

關(guān)于溝通的形式，Google也強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的價(jià)值觀不應(yīng)該通過海報(bào)或手冊(cè)來分享，而應(yīng)該通過推心置腹、坦誠(chéng)的溝通。

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，帶頭來表達(dá)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和感謝，積極主動(dòng)的與團(tuán)隊(duì)成員溝通，可以使團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，他們所做的比他們想象的優(yōu)秀，他們通過團(tuán)隊(duì)放大自身的尊嚴(yán)和價(jià)值。

很多創(chuàng)業(yè)公司會(huì)做很多讓自己與眾不同的事情。比如員工可以帶著寵物去工作，公司提供各種有創(chuàng)意的福利，但最重要的是，要理解這些與企業(yè)文化的關(guān)系，所有圍繞企業(yè)和員工的文化基因建設(shè)應(yīng)該是關(guān)于推動(dòng)企業(yè)發(fā)展為核心目標(biāo)的。

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