來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨陳文曦

可能直到今天，很多人在被迫"慢"下來之后，才真正體會到做消費品牌是一件多么漫長且復雜的系統(tǒng)性工程。

在過去幾年行業(yè)的爆發(fā)中，有的人迅速起量破圈，有的卻還在原地打轉，但市場是公平的，誰也走不了捷徑。當環(huán)境發(fā)生劇變，所有人都必須重新思考，過去被爆發(fā)式增長所掩蓋的很多問題。

比如很多頭部品牌已經(jīng)存續(xù)了幾十年，當流量端的差距逐漸被抹平，大家都會玩抖音、小紅書的時候，新品牌怎么重新思考自己的核心競爭力？

你怎么判斷自己的品牌到底適不適合從線上起盤？做線下的話，是一夜之間鋪滿10萬個終端，還是跟隨用戶教育，去做相應的市場動作？現(xiàn)在需求遷移這么快，產(chǎn)品的上新越來越卷，品牌難道要永遠去追風，像西西弗斯推石頭一樣，永遠到不了頭？

在近期浪潮新消費的會員專題活動中，加點滋味創(chuàng)始人&CEO悅人圍繞這些問題，深度分享了自己如何在細分市場做決策、如何去匹配人貨場，以及如何構建動態(tài)品牌壁壘的核心方法論。

她把這種復雜環(huán)境中的復雜決策比喻成"在季風變化的大海中捕撈鯨魚苗"。

在她看來，過去兩年新品牌的很多創(chuàng)新和嘗試沒有錯，"如果有所人都只是追求高勝率、只做最確定性的市場，那么永遠都不會有少年殺死巨龍的故事。"

但走到今天，當行業(yè)從高賠率、高不確定性，走向穩(wěn)態(tài)的時候，大家的心態(tài)切換至關重要。

悅人畢業(yè)于UC Davis食品科學專業(yè)，曾任拼多多食品飲料高級總監(jiān)，曾負責雀巢infant nutrition渠道市場，引入Gerber官方跨境業(yè)務。

2020年9月創(chuàng)立加點滋味，以原創(chuàng)復合調味品切入市場，目前產(chǎn)品線已擴展至風味湯底、地方大菜調味料、家常小館調味料等多個產(chǎn)品系列，并獲得高瓴、IDG等頂級機構上億元投資。

今天我分享的主題是"重構場景，做一家面向未來的消費品公司"。

過去5-10年里，大家對消費品公司的定義換了很多輪。在2012-2013年，我剛加入消費行業(yè)的時候，大家的定義還是有堅實的用戶基礎、在全球多個國家分銷、有穩(wěn)健市場體系的百年品牌。

而在過去這3-5年，我們也看到很多快速增長的消費品品牌，能夠以老玩家沒有想到的方式橫空出世，并且做到還不錯的成績。

那么，站在當下這個節(jié)點，在各種不確定因素的累加之下，我們又應該怎么理解一家面向未來的消費品公司？

這是個非常有意思的問題，核心是我們?nèi)绾斡米约旱亩床炝蛯κ袌龅呐袛?，去重構場景?/strong>

    在季風變化的大海中捕撈鯨魚苗

1、如何動態(tài)地看待調味品市場？

先說一下調味品這個品類。

在進入市場之初，我們看到了什么樣的市場信息呢？我用簡單粗暴的氣球色塊模擬一下當時感受到的信息大爆炸和沖擊。

首先這是一個4000億級別的市場，行業(yè)集中度不算高但也不低，前5名品牌的市場占有率在30%左右。

當我們把它撥開看，會發(fā)現(xiàn)雞精、雞粉、雞汁這個市場的前5名（CR5）市場占有率能達到80%以上，醬油也是類似的，但復合調味品這個品類的前5名，市占率只有20%不到。

所以這個行業(yè)非常有意思，不同的子類目有不同的市場集中度，這也意味著不一樣的品類發(fā)展周期。

第二，復合調味品的發(fā)展受餐飲連鎖化影響非常大。以前的調味品口味更多是基于地方特色，但在過去幾年間，餐飲連鎖化率的提升快速教育了人們對具象菜式和口味的認知。

所以從用戶側來說，餐飲連鎖化率也在推動消費者口味流行趨勢的轉變。

而從產(chǎn)業(yè)版圖去看，正是因為服務了連鎖餐飲行業(yè)，我們國家才積累了大量餐飲調味的核心供應鏈，這也為能做出餐廳味道的復合調味品提供了非常好的基礎設施。

第三是有非常大的口味遷移。以前我們覺得缽缽雞、麻辣香鍋這些菜式是不是只有川蜀地區(qū)的人會吃，但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)反而是外省的人吃得更多。

當消費者通過抖音、小紅書看到但是吃不到美味的時候，最便捷的方式就是買復合調味品。

另外還有一些偏社會屬性的變化在發(fā)生，比如家庭小型化。過去20年間，家庭的平均人口數(shù)從3出頭到了2.7，這就意味著我們需要更多地服務一口之家、兩口之家。

還有女性就業(yè)率的提升，女性要更多地平衡事業(yè)和家庭，那我們就需要考慮到底什么樣的調味品才能滿足新時代女性的需求。

同時我們也在面臨一些質疑，比如大家常說行業(yè)口味遷移這么快，市場這么分散，會不會和服裝、彩妝類似，永遠在追風？這個行業(yè)會不會像西西弗斯推石頭一樣，永遠到不了頭？

市場上一些大玩家可能存續(xù)了20年時間，而我們作為一家才入局的公司，到底有什么核心競爭力？

線上滲透率只有20%，到底適不適合一個品牌從線上起盤？線下是一夜之間鋪滿10萬個終端，還是跟隨用戶教育，去做相應的市場動作？

這里再引入一個概念，在消費品里面，我們大致會把品類分成深度分銷和淺度分銷。

深度分銷一般意味著品類滲透率到了比較高的水位，比如醬油、醋、飲料、啤酒、口香糖、薯片等。

當這個產(chǎn)品躺在貨架上，沒有人會不認識它或者不知道它該怎么用的時候，深度分銷就是拉動市場的最好抓手，因為只要能鋪下去就賣得動。

與之對應的是淺度分銷，適合這種分銷方式的品類并不是放在貨架上用戶就知道怎么用，比如漱口水、咖喱塊、冬陰功湯料。

用戶可能還沒有被教育過，這種產(chǎn)品就不適合在一夜之間鋪那么多終端。

所以當我們在選擇品類的時候，這么多的信息點和需要抉擇的問題都迎面鋪來，我們必須在前進的過程中把一道道選擇題做對，才能在市場上成長起來。

我把這種復雜環(huán)境中的復雜決策比喻成"在季風變化的大海中捕撈鯨魚苗"。

首先，這個行業(yè)是在發(fā)生巨變的，復合調味品并不是完全獨立的類目，比它更復雜操作的有單一調味品，比它更簡單操作的有預制菜和方便速食。

那我們應該如何動態(tài)地看待這樣一個市場？我把這個決策的難度比喻成"在季風變化的大海上"，四兩撥千斤地選好一個品類，讓它成長為未來巨頭的過程就是"撈鯨魚苗"。

這里面要有獨特的判斷和認知去識別出可以長大的鯨魚苗，在早期用比較小的資源切入市場。

2、在細分市場如何做決策？

如果想少走彎路，核心還是要自上而下地去看品類處于什么階段，感受產(chǎn)業(yè)脈搏。

品類處于不同的生命周期，對所進入的玩家團隊能力要求是不一樣的。

比如在品類起始期，需要產(chǎn)品力和渠道力雙驅動，但在加速期則要看渠道力和品牌力。

對于已經(jīng)相對成熟的品類，比如飲料、休閑零食、火鍋底料，更多是要看上游生產(chǎn)和下游渠道鋪設，向規(guī)模要效率，追求規(guī)模經(jīng)濟。

當品類已經(jīng)到了增長的平緩期，比如肉制品、乳制品，行業(yè)玩家越來越向頭部靠攏，甚至需要上游實際把控生產(chǎn)資料，這時候的核心能力就是規(guī)模集中帶來的定價權。

所以我們可以對應看看自己品類所處的階段，從而判斷團隊班子怎么搭，怎么把這個品類最稀缺的能力做成企業(yè)的大前臺。

對于我們自己來說，調味品這個品類已經(jīng)處于慢慢減少加速度、走向成熟的階段，大頭還是在醬油和醋，但細分到復合調味品，還處于加速期。

我們能夠撬動市場的核心能力在于真正做出好產(chǎn)品，向用戶提案一些新的品類和概念，從產(chǎn)品和品牌提案中拿到我們想要的用戶價值，再以此為發(fā)力點，回溯到供應鏈去做事情。

這就像是一面鏡子，想清楚自己在什么階段，市場需要什么能力，再去反向搭建最適配市場的組織。

在具體的行業(yè)選擇上，調味品本身是個非常復雜的類目，它有很多分支，比如火鍋底料、下飯醬菜、菜譜式調味品等等。

所以我們要在細分的網(wǎng)格中，想清楚到底是去做最大的品類，還是選擇切入最有把握打贏的品類。

下面是在雀巢的時候，我們常用來分析在細分市場應該怎么做決策的一張圖。

縱軸是市場吸引力，比如市場空間、增速有多大。

橫軸是贏的能力，這個維度的評估反而更重要。因為所有人通過數(shù)據(jù)都能歸納出什么行業(yè)是好的，但具體落到能不能打贏這場仗，你的能力才是更好的評估維度。

市場大不代表我們能打贏，市場小打贏了也沒有意義，所以綜合這兩個軸來看，我們分了4個格子。

如果市場又大、我們贏的能力又很強，那就是我們需要極力推進的一個細分方向。

比如調味品中的菜譜式調味料，這個品類剛顯現(xiàn)出快速增長的萌芽，行業(yè)格局還沒有確定，新玩家有機會通過推出新品類和更高效的用戶教育拿到高的市場份額。

如果市場很大，但頭部玩家已經(jīng)存在，新玩家進入也拿不到很好的市場，那么這時候更多的機會是去improve，就是去發(fā)掘市場上還有沒有我能迭代的點，從交付體驗或產(chǎn)品賣點上怎么改進。

另外還有個非常具有迷惑性的選項，就是我們贏的能力很強，但這個市場天花板不太高。

比如我在新加坡下館子的時候很喜歡肉骨茶，肉骨茶調料包在國內(nèi)市場還沒有非常成熟的玩家，我們?nèi)プ龊苡锌赡茏龀傻谝弧?/span>

那么這件事情有沒有意義呢？首先肯定有一定的意義，誰不愿意當?shù)谝?，但是這個仗打贏了，整體收益也不足以使得我們在調味品市場上占據(jù)一席之地，所以這時候我們就應該rethink。

這塊對于很多創(chuàng)業(yè)者都是很大的誘惑，因為大家都想做第一，但如果只是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，其實是很大的資源耗散。

我們也看到日本的消費市場非常好，但它有一點過度創(chuàng)新，是空心圓的邏輯，所有人都想避開其他人做的方向，想做到和別人不一樣。

但往往當大家都為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的時候，最正中圓心的最大公約數(shù)需求反而沒有人去滿足。

最后如果市場本身就在萎縮或者天花板有限，我們在里面又很難打贏，那就果斷停止。

    從用戶出發(fā)，場景歸納和產(chǎn)品演繹的核心方法論

上面這張圖非常有意思，左邊是人，右邊是貨，周圍是場。

大家都知道要匹配人貨場，但關鍵是有沒有一套行之有效的方法論，關于這件事情，我們發(fā)現(xiàn)了一些非常有意思的方法和數(shù)據(jù)。

首先，對于下廚這件事，我們并沒有按照行業(yè)常規(guī)的分類方法去區(qū)分調味品，而是更多地從用戶角度出發(fā)，根據(jù)用戶在什么場景下會用到調味品來分類。

天貓和抖音有通用的八大人群分類，但我們把它用在下廚做飯的界面上，形成三個族群。

第一類族群是經(jīng)濟情侶和單身人群，他們對應的八大人群有小鎮(zhèn)青年、都市藍領和新銳白領。

這個群體占比很大，但他們下廚往往是偶發(fā)式、嘗鮮式的需求，不是剛需。

第二個族群是多口之家，對應資深中產(chǎn)、小鎮(zhèn)中老年和都市銀發(fā)。

他們的人數(shù)占比不是最大，但是生活節(jié)奏和下廚方式導致他們對調味品的需求量是最大的。

他們中很多人都是家庭主婦，甚至是奶奶、姥姥這一輩的人，要給全家兩三代人做飯。

如何保障家人能吃到新鮮健康的食材，并且變著花樣做菜，對他們來說是非常重要的需求。

第三個族群也是很好的觀察樣本，就是有孩人群。因為小朋友在0-3歲的時候不會和家人吃一樣的飯，小孩的飯和大人是分開的，但是四五歲又會回到多口之家的狀態(tài)。

另外我們再看場景的劃分，我們用了非常簡單的劃分方式，就是分成工作日午餐、工作日晚餐、周末午餐和周末晚餐。

在這種劃分方式下，我們基于三群人四個場景延伸出12個子場景，再通過對用戶的訪談，發(fā)現(xiàn)大家的需求可以收攏到4個大的需求上。

對于經(jīng)濟情侶和單身人群，以及多口之家外出工作的一方，工作日午餐需求更多是便捷即食，我不用開火，直接拿拌飯醬加在面和飯里就能完成一餐。

工作日晚餐大家又希望能夠有肉有菜，食材和調味品的預算成本在10元左右，吃上一道有肉有菜有味道的產(chǎn)品。

基于此我們延伸出的解決方案是做像魚香肉絲、糖醋小排、麻婆豆腐這種用戶非常喜聞樂見自己又調不出味的家常菜。

當場景遷移到周末午餐，大家可以想象自己忙了一周，周末早晨睡到自然醒，用戶更多的是希望突出食材的本真，讓人吃上一口熱乎飯。

所以很多用戶會選擇我們的原湯味道，類似于便捷版高湯，或者用加點滋味的冬陰功、豬肚雞湯底煮一碗海鮮面也是很好的選擇。

最后到了周末晚餐，一般是大家庭里面全家人坐在一起吃飯，或者年輕人和朋友一起下廚，想要露一手。

在這樣的場景下，選擇加點滋味的做大菜系列，比如用簡單的食材串成串給朋友做一碗缽缽雞，或者炒個小龍蝦、拌個麻辣拌都可以。

所以用戶需求是能夠結構化和量化的，我們要更多基于滿足用戶不同需求來對行業(yè)進行分類，并提供對應的產(chǎn)品組合。

企業(yè)在平臺上了解的是產(chǎn)業(yè)視角的分類，不同品類就是行業(yè)的分類，但從需求端來講，品類更多的是針對不同需求簇的解決方案。

在消費品創(chuàng)新過程中，需求和需求簇的區(qū)別在于歸納演繹能力。

用戶可能有1000種需求，如果我全部散點滿足，就是用無限的解去答無限的題，就會形成資源耗散。

但如果你能夠歸納需求，并把需求演繹成具象化的產(chǎn)品及產(chǎn)品矩陣，那么就會形成非常有意思的打開方式。

    如何識別從0到1的關鍵信號？

大家都想讓自己創(chuàng)業(yè)快速從0到1，但是做成什么樣叫1，有什么指標可以衡量？

我們覺得完成從0到1的關鍵信號，就在于經(jīng)營的核心節(jié)點從發(fā)散到收斂。

我們從剛進入行業(yè)慢慢爬到現(xiàn)在，越來越感覺到有一些可以沉淀下的方法論。

我們做爆款的命中率好像更高了，做營銷的交易摩擦降低了；很多沒有太大效用的嘗試被排除掉了，而是聚焦在放大非常高效的事情，這個過程中我們有非常明確的收斂感。

收斂感在具體業(yè)務上的表達有四方面，分別是產(chǎn)品體系、組織流動、動態(tài)降熵、賠率和勝率的關系。

首先是產(chǎn)品，剛才介紹的五條產(chǎn)品線不是我們先做A、再做B、C這么拓出來的，而是基于對用戶和場景的了解，劃分出的類別。

這個分類是不重不漏的，絕大多數(shù)用戶的選擇都能被這個有限的產(chǎn)品體系很好地承接，并且保持靈活創(chuàng)新。

如果用戶需求發(fā)生偏移，不在我們品牌體系的承接范圍內(nèi)，也能快速感知到變化，并且重新調整以重新匹配需求，這就是產(chǎn)品體系立住了。

第二是組織流動。每個企業(yè)可能都有過這種感覺，就是我們每個月面臨的是比上個月難100%的問題，但真實的痛苦好像只增加了10%。

這里面的差距就是因為組織在成長，我們處理問題的能力在不斷加強。

而且絕大多數(shù)的事情可以沉淀成方法論，這樣才是一個組織流動的狀態(tài)，而不只是搭一套架構，去請一個很牛的CHO把組織搭起來。

對于組織，人只是上面的結點，更重要的是怎么讓其中的力量流動起來。

第三是動態(tài)降熵。我們創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，每天問題的復雜度都在增加，每天都在面臨新的難題。

這時候如果我們可以借助外部的力量或者流程的沉淀，搭建耗散系統(tǒng)，在不可控的熵增過程中保持企業(yè)的持續(xù)高效經(jīng)營，那么就達到了動態(tài)降熵的狀態(tài)。

第四是賠率和勝率的關系。發(fā)散和收斂的過程，其實是賠率和勝率的切換。

我們做新品牌，如果只是追求高勝率、只做最確定性的市場，那么永遠都不會有少年殺死巨龍的故事。

但是當企業(yè)走到收斂期，就不要再每天去喊打喊殺，不停地挑戰(zhàn)不一樣的巨龍。

增長是讓人上癮的，但是在增長之外，如何進行發(fā)散和收斂的心態(tài)切換同樣重要。

從追求高賠率、高不確定性、高收益的事情，到進入穩(wěn)態(tài)，這里面心態(tài)切換非常重要。

總有一天我們會完成收斂的過程，從追求高賠率變成追求高勝率，最大概率做正確的選擇，企業(yè)才會持續(xù)積累人才和核心競爭力，從而增加整個團隊的厚度。

    Q&A

Q：如何判斷階段性需求和真實長期需求，如何才能證偽？

A：這個問題既要向內(nèi)問，也要向外問。

首先向內(nèi)問產(chǎn)品和市場的同學，當我們提出這個產(chǎn)品理念的時候，我的發(fā)心是基于真實看到的需求，還是想炫技，做一些和市場不一樣的東西。

向外問的問題是到底有什么指標能幫我們判斷真實需求，其實有很多核心指標可以判斷。

比如單品復購率，我們可以看用戶在單品上的復購周期怎么樣，這個指標是不是健康。

另外我們對于核心單品鏈接也有日常數(shù)據(jù)監(jiān)控，每天用戶留言的關鍵詞都會被分成正向詞和負向詞呈現(xiàn)在數(shù)據(jù)看板上。

做了數(shù)據(jù)處理之后，你會感覺到不管是用戶提出的差評，還是夸贊，都是非常值得尊重的建議。

所以我們要真正去讀用戶評論、打訪談電話，這樣一定會在心里有感知，到底我是滿足了用戶階段性需求還是真實需求。

如果再拉長維度去看，真實需求你做出了合適的產(chǎn)品去滿足，那么品牌一定是有復利的。

天貓和抖音都有指標，比如每個月生意里面老用戶占比會不會增加，是不是持續(xù)長坡厚雪滾雪球的過程。

Q：您之前在聯(lián)合利華、雀巢等頭部品牌，這里面哪些經(jīng)驗對現(xiàn)在做新的品牌是非常重要的，哪些需要不斷改變思維、不斷摸索？

A：大公司教給我們的方法論是非常實用的，如果我們想成長為百年老店，很多方法論是經(jīng)久不衰的。

雀巢是一家非常財務導向的公司，它教給我最重要的事情是賬要算明白。

做產(chǎn)品的時候，一方面要考慮短期是不是用戶需要的，能不能在用戶側拿到好的評論，長期復購。

另一方面還要考慮能不能有很好的利潤水平，能不能持續(xù)降低我的渠道費用、交易摩擦，形成好的賬期談判能力。

我相信大家的發(fā)心都是做一家好的產(chǎn)品公司，但是當我們懷著這樣偉大夢想的時候，更應該保證自己活得更久一點，這樣才能給用戶持續(xù)交付好的價值。

Q：如何確保模式簡單而有效，有什么樣的驗證方式可以防止反復橫跳？把模式做簡單的關鍵要素是什么？

A：我們也經(jīng)歷過一些比較糾結的場景，后來發(fā)現(xiàn)當時的糾結都是因為看得不夠細。

當我把一件事情抽絲剝繭，把它一點點揭開之后，正確答案自然會浮現(xiàn)在我們的面前。

把模式做對最核心的點是不要怕煩，要有耐心，一定要鉆到事實面去看，接觸一手的聲音。

我知道這對于創(chuàng)始人是非常難的，因為既要把精力分配給管理外部工作，又要在核心業(yè)務上親力親為。

但是做消費品，很多效率提升的關鍵點，其實都基于我們看得足夠細，找到最甜的果子把它養(yǎng)大。

比如我們?nèi)ゲ鹨粔K業(yè)務，常用的方式就是拆解它的構成部分，看它的building block是什么。

當我們切到天貓、京東每個具體運營板塊的時候，一定要有適合我的品，拆到這個顆粒度才能確保持續(xù)高效地經(jīng)營。

Q：目前感覺新品牌在線上很難賺到錢，您認為線上模式能賺到錢嗎？

A：任何渠道理論上講都是可以賺到錢的，關鍵看各渠道對于品牌的意義。

有些品牌很神奇，能在線上賺錢，但是進線下交了一腦袋的進場費，結果巨虧；反之有些品牌在線下精耕細作多年，開始做線上貪多貪快，也很容易虧錢。

我覺得不管是線上還是線下，都是真實的生意場，盈虧的關鍵在于能不能比別人把業(yè)務拆得更細，把更利于自己的板塊持續(xù)放大。

Q：如何看待視覺設計團隊在企業(yè)中的作用和價值？

A：我覺得要看和用戶接觸的界面是什么。在產(chǎn)品真正送到用戶嘴巴里之前，好的包裝和視角設計體系一定是高效的功能傳達。

我們之前的審美也是偏新潮，但是當自己真正開始做消費品，才發(fā)現(xiàn)經(jīng)典真的是值得致敬的。

我個人非常喜歡康師傅的包裝，有個很大的實拍圖，上面排布各種關鍵信息。

雖然配色不是最時尚最優(yōu)美的，但是你要相信一年賣出幾十億、幾百億桶的產(chǎn)品，一定有它存在的原因在。

所以對于視角設計，一是要看美的表達，二是看能不能切中我們的關鍵用戶，做清晰的信息傳達，這才是在功能層面非常重要的點。

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