來源丨中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）

作者丨曾雙喜
 

德魯克說，人才是第一資源。杰克?韋爾奇說，世界上所有精明的戰(zhàn)略和技術(shù)都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它。任正非曾說，華為什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

寧高寧說，真正的管理學，人就是全部?？梢姡瞬诺闹匾砸殉蔀閷W術(shù)界、企業(yè)界的共識，而缺乏人才將給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

那么，為什么有的企業(yè)能持續(xù)擁有眾多優(yōu)秀人才？有的企業(yè)為什么會長期缺少人才呢？我們通過一個案例貫穿全文來進行分析。

    你缺的不是人才，而是人才標準

某快消企業(yè)W公司成立于2007年，早年借助人口紅利和一幫創(chuàng)業(yè)元老的狠勁，業(yè)績獲得迅猛增長，區(qū)域分布越來越廣，短短8年時間就達到營收15億。但是在業(yè)務發(fā)展的同時，人才發(fā)展跟不上步伐，人才數(shù)量不足，人才素質(zhì)也是差強人意。

于是公司老板想當然地認為，缺人那不很簡單的事，一方面拼命從外部招人，另一方面從內(nèi)部火箭提拔一批干部走馬上任。然而理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，馬上問題就來了：

1.很多管理者都是根據(jù)自己的偏好來選人，能否招到合適的人完全靠賭，這導致員工能力參差不齊，招錯人導致某些區(qū)域或城市的業(yè)績一路下滑；

2.隨著外部招聘進來的人越來多之后，各種思維理念與行事風格不同的人在一起工作，企業(yè)文化和核心價值觀被稀釋，比如一些管理者雖然給公司帶來了業(yè)績增長，但是卻損害了用戶利益，導致品牌美譽度下降；

3.引進了一位負責創(chuàng)新業(yè)務的空降兵，本指望著他把這塊新業(yè)務做起來，挽狂瀾于既倒、扶大廈之將傾，卻發(fā)現(xiàn)他水土不服，難以融入進公司業(yè)務與文化，空有一身能力卻得不到發(fā)揮，最后不得不黯然離開；

4.為了不錯過戰(zhàn)略機遇，在無人可用的情況下，老板不得不拔苗助長，提拔一些不勝任該職位能力的人上任（比如銷售VP、CFO），讓他們控制更大的團隊和預算，結(jié)果不但業(yè)績不理想，部門內(nèi)的優(yōu)秀骨干也被折騰而離去；

......

由此導致人才進的快出得也快，一邊不停地招人，另一邊不停地流失人才，忙活了好幾年，最終又回到解放前：W公司的業(yè)績始終在15億上下徘徊。老板感到十分困惑，到底問題出現(xiàn)在哪里呢？

韓愈在《馬說》一文中寫道：“世有伯樂然后有千里馬。千里馬常有而伯樂不常有?！蹦闶欠袼伎歼^，為什么伯樂不常有呢？

蘇格拉底說：“智慧始于定義”。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在《戰(zhàn)略地圖》一書中說過：“如果你不能描述它，就無法衡量它；如果你不能衡量它，就無法管理它?！币簿褪钦f，伯樂不常有的主要原因，是因為人們對千里馬的定義并不清晰。

我們常常說要重視人才，但是人才在我們心目中的“畫像”是怎樣的呢？我敢說這個問題很少有人認真思考過；即使思考過，也多半是抽象、籠統(tǒng)、模糊的答案。并且人們對于“人才”一詞的理解，可謂仁者見仁，智者見智，莫衷一是。

在一些企業(yè)里面，對同一個崗位，不同的管理者對人的標準是不一致的，有時候甚至是大相徑庭。

比如，在W公司，你要去問張總“什么樣的銷售總監(jiān)是優(yōu)秀的？”他可能會說要有自驅(qū)力、目標感、經(jīng)營思維，問李總他可能給出不一樣的答案：團隊管理、創(chuàng)新能力。

因此，在公司招聘面試和內(nèi)部晉升、人才培養(yǎng)中，因為標準不統(tǒng)一而導致用錯人的情況時有發(fā)生；同時給員工的感受是公司任人唯親而不是任人唯賢，從而導致優(yōu)秀人才奮斗意愿度降低，穩(wěn)定性也受到較大影響。

現(xiàn)在我們來假設一些這樣的場景：

1.你需要從外部招聘人才進來，你清楚你要招什么樣的人嗎？

2.如果你要從內(nèi)部提拔，在眾多候選人當中，你依據(jù)什么來挑選合適的人選？

3.一個考核周期結(jié)束，你依據(jù)什么來評價你的下屬是否勝任他的崗位？

4.如果你想要淘汰一位不合適的員工，你又依據(jù)什么來做出決定？

5.如果你要培養(yǎng)一批后備人才，你又從哪些方面入手來培養(yǎng)他們？

也就是說，如果你連優(yōu)秀人才的標準都不清楚，你怎么能招到優(yōu)秀人才？怎么讓你的員工成為優(yōu)秀人才？又怎么能把合適的人放到合適的位置上？

據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計，80%的用人失敗都因為缺乏科學的人才標準。任正非說，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。

而對人才進行有效管理的基礎是人才標準，基于這個邏輯，筆者認很多企業(yè)現(xiàn)階段缺的不是人才，而是人才標準。

因此，W公司意識到，企業(yè)當務之急是要基于公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，來清晰地定義人才的標準，也就是不同層級、不同序列或不同崗位需要什么樣的人才。因為一旦定義不清晰、不準確，對人才的選用育留都會被帶偏。

    企業(yè)怎么做到任人唯賢？

自麥克利蘭提出勝任力模型的概念之后，現(xiàn)代人才標準逐步形成了以績效考核、任職資格和勝任力模型三分天下的局面?？冃Э己藦娬{(diào)的是工作結(jié)果，任職資格關(guān)注的是基本資格條件，而勝任力則對深層次素質(zhì)的提煉。

績效考核完全以結(jié)果論英雄，更看重考核而不注重發(fā)展，同時當前績效好的，未來未必也績效好，因此它在人才培養(yǎng)發(fā)展方面起的作用有限。而任職資格與績效之間的關(guān)聯(lián)較弱，而可以預測未來績效的勝任力模型則逐漸受到企業(yè)的追捧，已成為最重要的人才標準。

據(jù)調(diào)查，《財富》500強中已有超半數(shù)的公司應用了勝任力模型，在一項基于全球426家公司的調(diào)查，有80%的公司開始在人力資源管理中應用勝任力模型。

據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)每年投入在勝任力模型方面的費用達數(shù)億美金。阿伯丁集團的研究結(jié)果顯示：53%的一流企業(yè)具有明確的勝任力模型，而業(yè)績較差的企業(yè)只有31%擁有勝任力模型。

同時一流企業(yè)為關(guān)鍵職位和所有職位確定勝任力模型的比例，分別比其他企業(yè)高出45%和64%。

從20世紀90年代傳入中國短短的十多年時間里，勝任力模型受到許多企業(yè)的大力追捧，掀起了一股建模熱潮，他們先后在專業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助下建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選、用、育、留工作。

例如，華為有“干部四力”領導力模型，騰訊有“帝企鵝”領導力模型，阿里也有“六脈神劍”和“九陽真經(jīng)”，萬科、碧桂園、百度、京東等知名企業(yè)都有相應的勝任力模型。

正因如此，在HRD的建議下，W公司老板了解到了勝任力模型的價值，決定在外部專家的指導下，構(gòu)建了領導者、研發(fā)、銷售、運營等多個序列的勝任力模型。

那么，對于企業(yè)來說勝任力模型到底有什么價值呢？

一是從組織層面來說，勝任力模型為企業(yè)人才評價提供了科學的依據(jù)，真正做到任人唯賢；同時使企業(yè)統(tǒng)一了內(nèi)部的人才語言，為企業(yè)評價人才提供了統(tǒng)一標尺，對同類人員使用相同一套標準進行衡量，還能避免“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象，使企業(yè)做到“選人有標準、用人有依據(jù)、育人有方向、留人有目標”。

二是從個人層面來說，勝任力模型實際上描述了優(yōu)秀人才的核心特征，使員工了解自身崗位的能力要求，因此能夠為職業(yè)生涯規(guī)劃提供方向上的指引，使員工的能力提升有明確的方向；同時勝任力模型指標中的行為描述，能夠為員工的行為提供清晰的導向作用，使其行為符合公司的要求。

如果一家企業(yè)，每位管理者都根據(jù)自己的標準來選拔和培養(yǎng)人才，那就完全亂套了。所以，勝任力模型最大的價值，就是要避免一千人心中有一千個哈姆雷特的情況出現(xiàn)，對同一類別的人才用同一個模子進行選拔，實現(xiàn)人才的批量化復制，達到良將如潮、人才輩出的目的。

    板需要具備勝任力思維

那么，是不是構(gòu)建了勝任力模型之后就萬事大吉，人才就會自然而然進來呢？其實不是。在完成勝任力模型構(gòu)建之后，W公司的人才發(fā)展工作并沒有太大的起色。老板困惑了，HRD把這工具吹得老神了，現(xiàn)在怎么沒有什么效果？

W公司的這種情況其實比較普通。但凡西方的管理工具引入中國，都存在水土適應性的問題，勝任力模型也不例外。

自從勝任力模型誕生起，對它的質(zhì)疑聲與批判聲就從未停止過。與其他管理工具相比，勝任力模型一直是個“雞肋”：一方面勝任力模型所代表的理念得到了相當?shù)闹匾?，另一方面勝任力模型在實際應用中面臨各種障礙又舉步維艱。很多企業(yè)的勝任力模型應用得不太好，是不是勝任力模型在中國水土不服？

所謂問題出在前三排，根源就在主席臺。光有工具是不夠的，這就是為什么很多公司引入了各式各樣的管理工具（比如流程化管理、OKR等等）最后都失敗了。工具本身沒有錯，關(guān)鍵在于使用工具的人，讓工具發(fā)揮作用的關(guān)鍵要素是什么呢？是背后的思維方式。

勝任力模型這種工具背后的思維方式，我把它稱之為“勝任力思維”。對于企業(yè)來說，最需要的不是勝任力模型，而是老板首先要具備勝任力思維。

盡管1976年麥克利蘭才提出勝任力模型的概念，但是勝任力做為一種思維方式，其實在很早以前就產(chǎn)生了。古羅馬時代，當時人們?yōu)榱伺宄裁礃拥膽?zhàn)士才是一名好的戰(zhàn)士，就構(gòu)建了一個勝任剖面圖，可視為勝任力的雛形。

我國古代文化中也有著豐富的勝任力思想?！秾O子兵法》始計篇中提到：將者，智、信、仁、勇、嚴也，可以看作是最早的領導力模型（領導者的勝任力模型）。

孔子提出了“仁智勇”的勝任力思想，他認為領導者應該具有“仁者不憂”的情感力量、“智者不惑”的智慧力量、“勇者不懼”的意志力量。墨子提出“博乎道術(shù)”“厚乎德行”“辯乎言談”“非樂節(jié)用”“兼容守拙”的觀念，對于領導者的知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、言語能力、生活作風和為人原則等進行闡述。

20世紀初，泰勒開展了時間-動作研究，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀工人和一般工人在完成工作時存在差異，建議管理者使用時間-動作分析，去界定工人的勝任力特征是哪些因素組成，同時通過培訓或發(fā)展活動去提高工人的勝任力，進而提高組織效能，這可看做勝任力建模的啟蒙。

與績效考核“結(jié)果導向”思維有所不同，勝任力思維是一種“因果導向”思維，通過識別高素質(zhì)的“因”來達成高績效的“果”，即幫助企業(yè)找到一批志同道合者（符合企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展需要的人），并對他們進行批量化復制，實現(xiàn)良將如潮、人才輩出。概括起來，它有以下幾個特點：

一、關(guān)注人的冰山以下能力素質(zhì)。當我們看一個人的時候，不是去看他的一些表面特征，比如年齡、學歷、顏值等等，而是關(guān)注支撐他未來取得高績效的深層次特征，比如責任心、成就性、學習能力等等。

二、用行為語言來描述人的特征。用行為語言來描述人的能力特征，一般采用“行為取向（做什么）+行為方式（怎么做）+行為結(jié)果（按什么要求輸出什么）的形式，而不是模棱兩可的描述，因為只有行為化之后人的能力才容易被觀察和衡量，才容易被培養(yǎng)和開發(fā)。

三、把合適的人放在合適的位置。每個崗位對人的能力要求是不同的，每個人也有不同的能力優(yōu)劣勢，要將合適的人放在合適的崗位上，不求全責備，不吹毛求疵。有的人可能是一個好的專家，但不一定是個好管理者；有的人適合做技術(shù)，但不一定適合做銷售。

那么，怎么讓管理者具備勝任力思維呢？關(guān)鍵在于應用，筆者有個觀點叫“有用才有用”。在將勝任力思維應用在人才選用育留的各個方面之后，W公司的管理者逐步感受到勝任力模型的價值，他們也慢慢地具備了勝任力思維。

例如，當公司內(nèi)部要晉升一位區(qū)域總經(jīng)理時，高管們評價的依據(jù)不只是學歷、資歷、業(yè)績，而是看他帶隊伍、目標感、經(jīng)營思維等底層素質(zhì)；對某項能力的評價也會基于在什么情境下他表現(xiàn)出什么的行為來做判斷；并且基于候任干部的能力特征，比如他是進攻型的還是防守型的，來考慮把他安排在需要業(yè)績突破的區(qū)域，還是需要穩(wěn)增長的區(qū)域。

在這樣的思維方式的作用下，該企業(yè)在隨后的兩三年時間里，引進并留存了大量的高端人才；并且從內(nèi)部也培養(yǎng)了眾多儲備人才，人才密度大大提升，公司的業(yè)績也取得了較大突破，2020年W公司的營收超過50億。

當然，勝任力思維也有高下之分，共有三重境界：

第一重境界：手中有模型，心中無模型。有些企業(yè)或管理者，即使公司構(gòu)建了勝任力模型，但是當沒有將勝任力模型應用起來，還是按照原來的傳統(tǒng)思維來開展人才管理工作。

第二重境界：手中有模型，心中有模型。有的企業(yè)或管理者，公司既構(gòu)建了勝任力模型，同時他們也將模型應用于人才管理工作中。目前W公司的管理者大部分還處在這個境界。

第三重境界：手中無模型，心中有模型。有的企業(yè)或管理者，雖然公司沒有構(gòu)建勝任力模型，但是他們在選人用人的時候，是按照勝任力模型的框架來開展的，只不過他們沒有把勝任力模型用圖文形式呈現(xiàn)出來而已，勝任力模型已存在他們的腦海之中，并且大家的認知是統(tǒng)一的。

如果你已經(jīng)達到第三重境界，也就不需要勝任力模型了。工具是給初級的人用的，真正的高手可以擺脫對工具的依賴。就跟武俠小說里面寫的一樣，那些絕世高手，都是不帶任何兵刃的。

總的來說，當你的公司缺乏人才時，做為老板和管理者，你要反思一下自己，你是否具備勝任力思維？

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