來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨脫不花

馬上又到了一年一度的 " 金九銀十 " 招聘季。

面試是一個雙向選擇、雙向考核的過程，如果能抓住面試和招聘的關(guān)鍵技巧，這對公司和應(yīng)聘者來說，將是一個雙贏局面。

作為一個求職者，要懂得面試官看重哪些關(guān)鍵素質(zhì)；而作為一個面試官，必須要懂得如何分辨求職者的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，尤其是主要候選人的關(guān)鍵素質(zhì)。這將大大提高 " 崗位適配度 "，以及企業(yè)用人效率和個人求職效率。

你在面試一個人時，有什么問題能把兩個差不多的人立即區(qū)分開的嗎 ?

面試了這么多人，也請教了很多非常厲害的 CEO，最終發(fā)現(xiàn)，基本上問這四個問題就夠了：

第一，如果你突然有半個月的帶薪休假，只有一個條件，就是必須研究一個事兒，你會研究什么？

第二，你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或公司是誰，他們是怎么做的？

第三，你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍？

第四，針對剛才提到過的某個很重要的項目或者工作，如果你有機會能重新做一遍這件事，會有哪些地方不一樣？

為什么呢？我們展開來看。

    判斷人的內(nèi)在驅(qū)動力

第一類，典型問法是：

如果你突然有半個月的帶薪休假，但是必須研究一個事兒，你會研究什么 ?

這個問題是用來判斷一個人的內(nèi)在驅(qū)動力的。關(guān)于內(nèi)驅(qū)力，先說個谷歌在識人和用人上的洞察。

有一段時間，谷歌在找人的時候特別關(guān)注各種世界級的編程大賽，因為這些比賽比出來的全是頂級程序員。

但是，過了幾年，谷歌回頭一看，發(fā)現(xiàn)這些頂級程序員在谷歌，過得都不怎么好。

為什么？因為 " 贏得比賽 " 這個目標(biāo)，是一個外部制造的驅(qū)動力。

所以，擅長比賽的人，往往是那種容易被外界標(biāo)準(zhǔn)刺激和激勵的人。

而且一個人要贏得比賽，就必須把注意力極端收攏，只跟規(guī)則博弈，不考慮其他問題。

但回到真實環(huán)境中，一個創(chuàng)新公司所需要的人，是必須要有開闊的眼界，能主動打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。

再看谷歌的另一個經(jīng)驗。

谷歌他們有無數(shù)復(fù)雜的面試題來測量候選人的情況。

但是谷歌的人力資源部門進(jìn)行了一次回歸分析，目的就是希望發(fā)現(xiàn)哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關(guān)關(guān)系的。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一個特別簡單的面試題，贏過了所有高難度的面試題，那就是：你幾歲開始擁有自己的電腦？

結(jié)果發(fā)現(xiàn)：時間越早，在谷歌發(fā)展得就越好。

谷歌的這兩條經(jīng)驗，本質(zhì)上都指向一個問題：

一個人的驅(qū)動力是從哪里來的？是來自他自己的興趣或者對自己的要求，還是來自外界什么人給他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)？

回到這個問題本身。在我個人的經(jīng)驗中，當(dāng)我在面試中向候選人提出這個問題時，有 80% 的人呈現(xiàn)出瞬間當(dāng)機的狀態(tài)。

很明顯，對于我來說，這是一個很好用的萬能問題。

特別是我們有的時候，會拿到特別優(yōu)秀的簡歷，比如在校成績特別好、參加過很多大活動等等；那這些人按照測量技術(shù)去量，其實是量不出他們差別的。

但是如果我們?nèi)グ凑者@個內(nèi)驅(qū)力問題去問的話，就能瞬間分辨出他的成績是來自內(nèi)驅(qū)力，還是來自外界對他的要求。

當(dāng)然，這個問題的答案本身并不重要，核心是觀察對方的瞬間反應(yīng)，和他回答這個問題的思路。

比如為什么是這個研究標(biāo)的、怎么使用這些時間、達(dá)到什么目標(biāo)等等。

曾經(jīng)有人就此提出了一個非常非常小的課題。

我問他：為什么只設(shè)定了這么小的一個課題？

他的回答是：

" 既然你的時間限定是半個月，只有這個量級的課題能夠有實質(zhì)性的進(jìn)展和成果，所以不怕小。"

作為面試官，你當(dāng)然立即能夠感受到這是一個比較務(wù)實、對具體執(zhí)行和操作有手感的人。

所以，就算不是在面試當(dāng)中，哪怕只是私人交朋友，這個問題應(yīng)用起來也不違和，可以幫助你在閑聊中識別出那些擁有內(nèi)驅(qū)力的人。

為什么我這么強調(diào)內(nèi)驅(qū)力呢？

因為了解一個人的內(nèi)驅(qū)力高低，基本上就能判斷出來這個人未來應(yīng)對變化的能力。

當(dāng)環(huán)境對他提出新的要求時，他的抗壓性強不強，能不能主動適應(yīng)變化，就能從這個問題中反映出來了。

    判斷人的自我期望值

接下來，我們來聊聊第二個問題，這個問題是：你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰，他們是怎么做的 ?

這個問題，是用來判斷人的自我期望值的，看他怎么對待自己還沒有達(dá)到的目標(biāo)，從中可以看出他的目標(biāo)管理能力。

特別是對于那些內(nèi)驅(qū)力很強的人來說，他們能不能把內(nèi)驅(qū)力轉(zhuǎn)化為行動力，就可以用這個問題來檢驗。

這個問題可以幫助面試官獲得好幾重信息。

比如：

他的眼界怎么樣 ? 作為一名從業(yè)者，是不是對這個行業(yè)有足夠開放的視野 ? 他知不知道這個行業(yè)里有多少頂級高手 ? 他定義這個 " 最頂尖高手 " 的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?

你看，這些問題都能反映出自己對于這個領(lǐng)域的理解。

其次，當(dāng)他提出了一個最頂級的標(biāo)準(zhǔn)之后，那么他對于這個標(biāo)桿的了解程度怎么樣？他是通過什么方式來進(jìn)行這些研究的？

這能不能反映出他在圈子里的人脈關(guān)系？這些人脈關(guān)系能不能反向地說明他在業(yè)內(nèi)的真實地位？

更重要的是，他怎么看待自己與標(biāo)桿之間的差距？

這個差距是怎么形成的？他自己將會或者正在用什么方式縮短這個差距 ?

當(dāng)然，你可能會遇到候選人本人就是業(yè)內(nèi)頂尖的情況。

這種情況下，如果一個人真的是業(yè)內(nèi)頂尖，他心中更會有另外個頂尖高手。

    判斷人的關(guān)系偏好

第三個問題是：你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍 ?

這個問題是用來判斷人的關(guān)系偏好的，看他與身邊人的關(guān)系。

這個問題來自一位非常著名的投資人。他的經(jīng)驗是：

當(dāng)你問這個問題的時候，具體事件不重要，決策機制才重要。

看一個人做取舍的方式，能夠了解他的進(jìn)退感和分寸感，進(jìn)而了解他是不是一個有清晰邊界意識的人。

在傾聽這個問題時，當(dāng)然面試官是有挑戰(zhàn)的，就是你不能用自己的價值觀對他人的經(jīng)歷進(jìn)行評判；

而是要把自己的注意力放在事實性的問題上，追問他一些事實問題：

為什么做出這種選擇？出發(fā)點是什么？為什么是這個時候做？你能不能清晰地界定選擇的代價是什么？

在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么，分別怎么解決的？

這個問題，很像是要去判斷一個人的決策能力。

大部分候選人也是這么理解的，所以大家會努力重現(xiàn)處境和場景，試圖講一番自己的道理。

而事實上，問這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問題的過程中，有沒有提及其他相關(guān)人，怎么提及；特別是怎么描述其他人在這個選擇和決策中的角色。

這位投資人說，十幾年來，他見過幾千個創(chuàng)業(yè)者，投了其中的兩百多個項目。

他的個人經(jīng)驗是，每個人生重大取舍，都定會有一兩個關(guān)鍵人施加過影響。

對此完全避而不談的創(chuàng)業(yè)者，通常都無法從商業(yè)計劃書走到實際起步階段。

為什么呢？因為這種人的組織能力很弱，也無法從原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中為自己吸引到追隨者。而那些啰哩啰嗦、提到人數(shù)過多的，往往都帶不了大隊伍。

這有點顛覆常識，這難道不是有一顆感恩的心嗎？

其實，這是因為這種人往往多愁善感，過于被感受所綁架。

隨著團隊規(guī)模的擴大，就會暴露出邊界意識弱、劃分不清權(quán)利責(zé)任的問題，" 老好人 " 肯定是當(dāng)不了打天下的帶頭大哥的。

    判斷人的反思能力

第四個問題：在面試中，通常大家會談到自己做過的某些很重要的事，或者參與過某個很重要的項目。

問題來了——針對你剛才提到過的這件事 , 如果你有機會能重新做一遍 , 會有哪些地方不一樣 ?

這個問題是用來判斷他的反思能力的，看他對自己經(jīng)歷過的事情是否有清醒的覺察，同時可以評估他對待機會的敏感度。

每個人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細(xì)，就越能做成一件事。

所以這個問題的價值在于：你不僅能看到一個人的反思深度，而且還能根據(jù)他的答案看到他做事的顆粒度。

而且，很多成功往往是團隊合作的結(jié)果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平，哪些是個人的貢獻(xiàn)。

但是如果一個候選人當(dāng)著你的面在反思他的一個工作——這時候，你就可以根據(jù)他談及這個工作的顆粒度，就能夠判斷，他在那個項目中究竟起到了多大的作用。

如果他只是蹭車的，那么，他所提出的改善，不是顆粒度很粗，就是只集中在個別方面。

    策略因人而異

如果你對一個人的內(nèi)驅(qū)力、關(guān)系建立能力、目標(biāo)感和反思能力都有了充分的了解；

那么，你一定能夠非常理性地對這個候選人是否能成為自己人而作出準(zhǔn)確判斷。

當(dāng)然，這個判斷，不是基于你個人的喜好。

每一位經(jīng)驗豐富的面試官，內(nèi)心都會有一套最佳實踐模型 "，來作為自己的判斷基準(zhǔn)。

有時候，這個最佳實踐模型不見得有什么理性的道理，看起來僅僅是一個莫名其妙的共性。

就像在谷歌混得好的程序員都是很早就擁有自己的電腦一樣。

但是，由于這是一個組織長期磨合、沉淀出來的規(guī)律，每一個看似莫名其妙的條件背后都可能包含了很多隱性經(jīng)驗。

比如，雖然任何一種性格類型中都會有很牛的人，但是在我們公司，那些成長很快的同事，通常都同時具有兩個特點：

很幽默，以及不溫和。

那么，我們在面試中，就會更看重那些性格比較強勢的候選人。

因為這種性格更能夠主動融入陌生環(huán)境，在協(xié)作中更有控制力。

    總結(jié)

最后，我必須做個提醒：

面試官人格的悖論在于，從技巧上來說，總是以你擁有主控權(quán)為前提的，但事實是，面對那些你最想要的人，往往你并沒有什么主控權(quán)。

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