來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨鮑勃·查普曼

如何才能像百威勒那樣成為真正的人性化企業(yè)？

如何將一個(gè)依靠利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)、專(zhuān)注產(chǎn)品、過(guò)度管理、人浮于事的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮睬椤薄耙匀藶楸尽钡墓荆?/span>

有沒(méi)有可能將百威勒集團(tuán)40多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)用到其他歷史、文化、背景和領(lǐng)導(dǎo)者都完全不同的公司呢？

信任是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，如果你信任別人，別人也會(huì)信任你。如果領(lǐng)導(dǎo)讓員工參與為企業(yè)的未來(lái)創(chuàng)造一個(gè)共同的愿景，然后給他們行動(dòng)的自由來(lái)支持這個(gè)愿景，他們就會(huì)負(fù)責(zé)任地、創(chuàng)造性地和熱情地這樣做。

如果領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了正確的文化和可持續(xù)的商業(yè)模式，平凡人也可以做出非凡的事情。

如何完美地詮釋了商業(yè)與人類(lèi)精神真諦的重要交集？

百威勒集團(tuán)董事長(zhǎng)鮑勃·查普曼講述了百威勒旗下每一家公司、每一名員工，是如何通過(guò)企業(yè)愿景來(lái)改變商業(yè)世界的！

    企業(yè)變革并非易事，也不能一蹴而就

耳聽(tīng)為虛眼見(jiàn)為實(shí)，百威勒成立于1885年，直到一個(gè)多世紀(jì)后才開(kāi)始轉(zhuǎn)型。

百威勒這家百年企業(yè)的偉大之處在于，盡管背負(fù)著所有的歷史、所有根深蒂固的傳統(tǒng)功能失調(diào)的管理方法以及所有不健康的關(guān)系和腐蝕性文化的包袱，但隨時(shí)都有可能按下重置按鈕，接受一種不同的存在方式，并經(jīng)歷戲劇性的變革。

有意義的變革既不容易，也不是一蹴而就的。

真正的人性領(lǐng)導(dǎo)力是超出了大多數(shù)人在整個(gè)職業(yè)生涯中學(xué)到和經(jīng)歷的領(lǐng)域。

你領(lǐng)導(dǎo)的人已經(jīng)準(zhǔn)備好了，而真正的阻力很可能來(lái)自你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄儚奈幢贿@樣教導(dǎo)或經(jīng)歷過(guò)。這需要首席執(zhí)行官真誠(chéng)、真摯和靈魂層面的承諾，他們必須有意識(shí)地選擇以正確的理由、以不同的方式來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

人們是敏銳的，能明白你為什么要這么做。一些領(lǐng)導(dǎo)者只是采用真正人性領(lǐng)導(dǎo)力的語(yǔ)言和策略，意圖是為了從人們身上得到更多，從而產(chǎn)生更好的財(cái)務(wù)結(jié)果，其實(shí)是在浪費(fèi)時(shí)間。

鮑勃·查普曼認(rèn)為，我們的企業(yè)不是建造機(jī)器，而是營(yíng)造生活。當(dāng)我做完這一切，我將會(huì)回首往事，為我們影響的所有生命感到驕傲，而不是為我們建造的機(jī)器感到驕傲。

這些年來(lái)，百威勒收購(gòu)了許多陷入困境的公司，在重振這些公司的過(guò)程中，下面這些方法對(duì)企業(yè)很有幫助：

1、傳達(dá)希望、耐心和關(guān)懷的強(qiáng)烈信息

苦苦掙扎的企業(yè)充滿(mǎn)了恐懼、不確定和懷疑。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有責(zé)任表達(dá)腳踏實(shí)地的樂(lè)觀情緒，并盡可能多地重復(fù)：“我們相信你，我們知道如何做，我們有時(shí)間，我們將幫助你創(chuàng)造一個(gè)更美好的未來(lái)。

你現(xiàn)在是這個(gè)家庭的一員了，我們會(huì)盡我們所能幫助你發(fā)揮你的潛力?！?/span>

2、立即采取切實(shí)行動(dòng)“讓病人健康”

解決最引人注目的問(wèn)題，突破明顯的瓶頸。你需要看到一個(gè)更光明的未來(lái)，并優(yōu)先為未來(lái)的計(jì)劃打下基礎(chǔ)。聆聽(tīng)你的團(tuán)隊(duì)，讓他們參與創(chuàng)建一個(gè)愿景，并給予他們負(fù)責(zé)任的自由，讓他們采取行動(dòng)，以推動(dòng)公司朝著這個(gè)愿景前進(jìn)。

3、開(kāi)始建立團(tuán)隊(duì)合作和統(tǒng)一感

打破各自為政的局面，結(jié)束使企業(yè)的一部分與另一部分相互對(duì)立的不正常做法。組織每天的“接觸會(huì)議”，讓人們開(kāi)始建立關(guān)系，幫助每個(gè)人在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上開(kāi)始新的一天，并清楚地了解優(yōu)先事項(xiàng)。

4、發(fā)現(xiàn)做對(duì)事情的人

當(dāng)你開(kāi)始這段旅程時(shí)，確保你與你的團(tuán)隊(duì)保持聯(lián)系，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，深思熟慮地分享你的計(jì)劃，并發(fā)現(xiàn)他們?cè)谧鰧?duì)的事情。慶祝所有的進(jìn)步，哪怕是最微小的一步。

2002年初，百威勒?qǐng)F(tuán)隊(duì)的20名成員齊聚一堂，系統(tǒng)地利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)推動(dòng)組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和鼓舞的理解。

團(tuán)隊(duì)從圍繞兩個(gè)主題的圓桌討論開(kāi)始：偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是什么樣的？我們可以使用什么技術(shù)來(lái)激勵(lì)人們？

當(dāng)與會(huì)者討論這些問(wèn)題時(shí)，一些強(qiáng)有力的東西正在清晰地出現(xiàn)。兩天之后，百威勒具有開(kāi)創(chuàng)性的愿景文件誕生了，它就是領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)原則。

領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)原則表達(dá)了一個(gè)不僅僅是創(chuàng)造一個(gè)好的工作場(chǎng)所的愿望。鮑勃·查普曼認(rèn)識(shí)到，確保我們有一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式，對(duì)我們企業(yè)的長(zhǎng)期生存能力和我們員工的生活至關(guān)重要。如果我們的商業(yè)模式有缺陷，我們就不能很好地管理組織中的團(tuán)隊(duì)成員。

鮑勃·查普曼用“人、使命和業(yè)績(jī)”來(lái)概括這一點(diǎn)。

這一切都始于我們關(guān)注那些把生命托付給我們的人，然后我們圍繞一個(gè)共同的使命團(tuán)結(jié)在一起，互相激勵(lì)，通過(guò)我們的業(yè)績(jī)創(chuàng)造價(jià)值，以維持和發(fā)展我們的組織。

    為什么企業(yè)的愿景很重要
 

愿景就像矗立在巖石海岸上的燈塔，幫助指引我們安全到達(dá)我們想去的地方。一個(gè)組織的愿景為組織中的每個(gè)人描繪了一幅引人注目的、令人向往的未來(lái)的清晰圖景。

一個(gè)好的愿景有助于組織明確目標(biāo)，激勵(lì)所有的團(tuán)隊(duì)成員，并允許領(lǐng)導(dǎo)者做出決定讓我們朝著目標(biāo)前進(jìn)。

許多人認(rèn)為企業(yè)的使命是利潤(rùn)最大化，對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)就是股東價(jià)值最大化。

但這是一個(gè)過(guò)于簡(jiǎn)單的想法。每一個(gè)偉大企業(yè)的使命通常是更深刻、更卓越的，可以對(duì)世界和人們的生活產(chǎn)生積極的影響。

鮑勃·查普曼認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)超越盈利的更深層次的使命。例如，“覺(jué)醒商業(yè)”運(yùn)動(dòng)將“更高使命”列為“覺(jué)醒企業(yè)”的四大支柱或原則之一，其他三大原則包括利益相關(guān)者導(dǎo)向、覺(jué)醒的領(lǐng)導(dǎo)者和覺(jué)醒的文化。

一個(gè)清晰的愿景可以將組織的使命和價(jià)值觀傳達(dá)給組織中的每個(gè)人。

它成了領(lǐng)導(dǎo)者的試金石，領(lǐng)導(dǎo)者做出的每一個(gè)重大決定都應(yīng)該與愿景保持一致。

在充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的時(shí)代，這一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)忍不住做出一些目光短淺的決定，而與組織的文化與價(jià)值觀背道而馳。

愿景不僅能幫助團(tuán)隊(duì)成員理解組織的發(fā)展方向，并感覺(jué)正在與比他們自己更大的事物相連，也可以加深與客戶(hù)、供應(yīng)商和投資者的聯(lián)系。

企業(yè)愿景應(yīng)該以人為中心，我們相信，無(wú)論你提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，員工都可以成為你的使命。

    商業(yè)發(fā)展與人員發(fā)展的“良性循環(huán)”
 

商業(yè)發(fā)展和人員發(fā)展不是兩個(gè)獨(dú)立的概念，而是創(chuàng)造價(jià)值的彼此互補(bǔ)的部分。我們把這稱(chēng)之為“良性循環(huán)”。

好的企業(yè)通常將員工視為最重要的資產(chǎn)。這意味著企業(yè)關(guān)注的是人，所以員工會(huì)為公司創(chuàng)造價(jià)值，而這需要企業(yè)為員工提供成功的機(jī)會(huì)。

為什么百威勒被稱(chēng)為一家“顛覆性”企業(yè)？百威勒的事業(yè)是民有、民享、民治的事業(yè)。

在大多數(shù)企業(yè)利用人力來(lái)制造產(chǎn)品和賺錢(qián)的大環(huán)境下，百威勒卻用產(chǎn)品來(lái)培養(yǎng)人才。這意味著百威勒不斷地為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)和發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)。

企業(yè)如果不能創(chuàng)造可持續(xù)的商業(yè)價(jià)值，也就不能為員工創(chuàng)造未來(lái)，不能給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

不同于許多人對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品充滿(mǎn)熱情，百威勒更熱衷于圍繞人設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)是百威勒企業(yè)文化的重要組成部分，無(wú)論外部世界發(fā)生什么，百威勒都希望員工有一個(gè)安全的未來(lái)。公司僅僅成為一個(gè)工作場(chǎng)所是不夠的，員工也應(yīng)該成為成功團(tuán)隊(duì)的一部分。

企業(yè)成功與否對(duì)所有利益相關(guān)者都很重要。無(wú)論是客戶(hù)、供應(yīng)商還是股東，都希望企業(yè)能變得更好，這樣他們才能確保他們的未來(lái)。企業(yè)應(yīng)該為自己創(chuàng)造的偉大產(chǎn)品、為客戶(hù)提供的卓越服務(wù)和創(chuàng)造的價(jià)值記錄而感到自豪。

    商業(yè)愿景和文化愿景
 

百威勒為了實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，勾勒了兩種愿景：商業(yè)愿景和文化愿景。

商業(yè)愿景是一種夢(mèng)想我們的商業(yè)未來(lái)的方式，并創(chuàng)建一個(gè)路線(xiàn)圖讓我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我們從理想出發(fā)，而不是從我們現(xiàn)在的位置出發(fā)，并尋求漸進(jìn)的改進(jìn)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考什么是可能的，而不是3年的財(cái)務(wù)計(jì)劃中可能包含什么。這是關(guān)于我們“做什么”。

而文化愿景是關(guān)于我們的“為什么”，關(guān)乎價(jià)值觀和行為：我們?cè)撊绾螌?duì)待彼此，才能讓我們都能真正心滿(mǎn)意足地回家？百威勒的文化愿景是一個(gè)嚴(yán)格的流程，已在內(nèi)部應(yīng)用于安全、持續(xù)改進(jìn)和幸福感等領(lǐng)域。

百威勒從2001年開(kāi)始使用愿景流程，讓我們來(lái)看看愿景流程是如何在百威勒設(shè)計(jì)集團(tuán)運(yùn)作的。

百威勒的設(shè)計(jì)集團(tuán)為許多大公司提供工程和技術(shù)服務(wù)，包括設(shè)計(jì)和建造完整的制造設(shè)施。這是百威勒為數(shù)不多的幾項(xiàng)白手起家而非收購(gòu)的企業(yè)之一，它通過(guò)有機(jī)創(chuàng)新獲得了顯著發(fā)展。和大多數(shù)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)一樣，設(shè)計(jì)集團(tuán)沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)或技術(shù)專(zhuān)利。

在這樣的組織中，讓員工每天工作時(shí)對(duì)自己所做的事情感受到鼓舞是至關(guān)重要的。從一開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)就專(zhuān)注于文化、成長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)發(fā)展。由于擔(dān)心公司發(fā)展和規(guī)模化會(huì)損害文化，他們很早就做出了一個(gè)有意識(shí)的決定，即在發(fā)展的過(guò)程中制定一份他們渴望擁有的文化聲明。

他們經(jīng)歷了一個(gè)設(shè)想的過(guò)程，最終形成了一個(gè)他們稱(chēng)為“文化規(guī)則”的文件。

百威勒希望員工能受到鼓舞，覺(jué)得自己是一個(gè)不斷發(fā)展壯大的公司的一員，公司對(duì)未來(lái)的規(guī)劃會(huì)對(duì)他們的生活產(chǎn)生積極的影響。公司想讓他們感到有所成長(zhǎng)。哪里有成長(zhǎng)，哪里就有活力和個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。

人們蜂擁而至，就像口渴的人被水吸引一樣。他們受到了鼓舞。而領(lǐng)導(dǎo)者的角色則更像是一個(gè)拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，一個(gè)能確保各個(gè)愿景協(xié)調(diào)一致的人。

商業(yè)愿景具有財(cái)務(wù)含義，但愿景不是由財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的。

百威勒?qǐng)?jiān)信，當(dāng)成功的愿景與意義、使命、原則、關(guān)懷和強(qiáng)大的文化相結(jié)合時(shí)，強(qiáng)勁的收益就會(huì)隨之而來(lái)。

但如果你只是為了盈利而創(chuàng)業(yè)，那你就不知道未來(lái)會(huì)發(fā)生什么。事實(shí)上，這可能會(huì)產(chǎn)生相反的效果。

    什么是愿景流程
 

一個(gè)好的愿景流程可以完成下面幾件事。

第一，它使隱性的東西顯化，推動(dòng)組織闡明它的假設(shè)、信仰、價(jià)值觀、禁忌、恐懼、夢(mèng)想和抱負(fù)。

第二，愿景幫助我們描繪出一幅我們想要成為的組織的生動(dòng)畫(huà)面，而不會(huì)被我們現(xiàn)在或過(guò)去的組織過(guò)度地限制。

我們努力用語(yǔ)言表達(dá)：如果我們能夠?qū)⒆詈玫南敕ê退枷虢Y(jié)合在一起，那么我們就能創(chuàng)造一個(gè)更美好的未來(lái)。

第三，愿景流程建立了凝聚力。

它將整個(gè)組織的個(gè)體聚集在一起共同關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。除了它的輸出，這個(gè)過(guò)程本身也是有價(jià)值的，因?yàn)樗鰪?qiáng)了組織內(nèi)部的溝通和理解，打開(kāi)了人們的視野，讓他們看到以前可能沒(méi)有考慮過(guò)的可能性。

它創(chuàng)造了一種在未來(lái)共享所有權(quán)的感覺(jué)，激發(fā)了新的主動(dòng)性。

創(chuàng)建一個(gè)引人注目的愿景，并將其轉(zhuǎn)化為一個(gè)可執(zhí)行的計(jì)劃，需要一個(gè)嚴(yán)格的過(guò)程。

在大多數(shù)組織中，愿景創(chuàng)建需要幾個(gè)月的時(shí)間，需要與不同的小組進(jìn)行多次會(huì)議。為此，百威勒開(kāi)發(fā)了一個(gè)聚焦在愿景的流程，將人們聚集在一起，在幾天內(nèi)創(chuàng)造出一份出色的文件。

它之所以有效，是因?yàn)樗軌蛭藗?，重視所有的貢獻(xiàn)，并在想法被精練成清晰、簡(jiǎn)潔和引人注目的文件時(shí)創(chuàng)造出強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力。

回顧百威勒的旅程，我們發(fā)現(xiàn)了以下對(duì)愿景至關(guān)重要的元素：

1、有目的的準(zhǔn)備

愿景之所以能持久，部分是因?yàn)榫牡臏?zhǔn)備和引導(dǎo)愿景會(huì)議。最終的產(chǎn)出是人們匯聚在一起的原因。這一過(guò)程本身就具有巨大的價(jià)值。

我們以一種有意義的方式利用前期工作，通過(guò)富有洞察力的閱讀、視頻、反思性評(píng)論，提前將人們帶到一個(gè)鼓舞人心的地方。

這種前期工作讓人們有機(jī)會(huì)在同其他與會(huì)者見(jiàn)面之前就聽(tīng)到他們的聲音，幫助他們迅速投入工作，并在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)建強(qiáng)大的團(tuán)結(jié)。

2、多元化的參與者

愿景不是由高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精心打造的，而是由具有代表性的跨部門(mén)員工創(chuàng)造，他們擁有責(zé)任心和多元化的視角，并基于他們的領(lǐng)導(dǎo)潛力被邀請(qǐng)參加。他們代表組織中不同的角色和業(yè)務(wù)。我們利用他們的集體智慧，并設(shè)計(jì)這個(gè)流程讓每個(gè)人都能被聽(tīng)到，沒(méi)有一個(gè)聲音占主導(dǎo)地位。

3、關(guān)注人

雖然大多數(shù)愿景陳述集中在產(chǎn)品或服務(wù)上，但我們的愿景是關(guān)于我們對(duì)人們生活方式的影響。

4、描述理想狀態(tài)

我們關(guān)注的不是我們認(rèn)為自己是誰(shuí)，而是我們想成為誰(shuí)。我們鼓勵(lì)參與者大膽思考，不要害怕被束縛在財(cái)務(wù)目標(biāo)下或我們將如何實(shí)現(xiàn)愿景的計(jì)劃上。我們致力于對(duì)話(huà)什么是可能的，并描繪了一幅理想組織的生動(dòng)畫(huà)面，如果我們能夠消除所有約束，那么我們將想要?jiǎng)?chuàng)建這個(gè)理想的組織。

    用愿景來(lái)解決問(wèn)題
 

在百威勒，我們用愿景流程來(lái)解決我們面臨的每一個(gè)重大挑戰(zhàn)，包括安全、團(tuán)隊(duì)成員健康和激勵(lì)一致性。這種愿景流程的使用可以追溯到1999年。那時(shí)百威勒剛剛完成了對(duì)蒂勒、阿克拉普利、海森和比米斯包裝機(jī)械公司的收購(gòu)。

在完成收購(gòu)之前，百威勒通過(guò)一個(gè)集中的銷(xiāo)售組織來(lái)接觸市場(chǎng)，以充分利用每個(gè)公司的市場(chǎng)占有率和客戶(hù)群。隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開(kāi)始經(jīng)歷市場(chǎng)上的沖突，這對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是不健康的，對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)也不是有效的。公司的發(fā)展已經(jīng)超出了市場(chǎng)策略預(yù)期。總裁們的同儕群體試圖建立一個(gè)更好的銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)，但無(wú)法達(dá)成共識(shí)。

面對(duì)這一問(wèn)題，鮑勃·查普曼沒(méi)有從目前的狀況著手解決組織和關(guān)系方面的挑戰(zhàn)，而是想：“我們理想的市場(chǎng)策略應(yīng)該是什么樣的？”他開(kāi)始寫(xiě)下自己認(rèn)為的“銷(xiāo)售主管的理想行為”。

帶著想在市場(chǎng)中如何表現(xiàn)的簡(jiǎn)單愿景，大家開(kāi)始問(wèn)自己：“什么會(huì)促使人們那樣做？”根據(jù)得到的反饋，百威勒重組了銷(xiāo)售組織，采用了新的溝通媒介，建立了激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)正確的行為，并為那些接受變革的人制定了認(rèn)可和慶祝項(xiàng)目。

起草一份愿景陳述是相對(duì)容易的，更重要的是在文檔寫(xiě)好之后，你該如何處理它？將它迅速傳播到整個(gè)組織深深植入人們的頭腦和心靈是至關(guān)重要的。

百威勒通過(guò)小組會(huì)議來(lái)做到這一點(diǎn)，在小組會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)者交流愿景，并要求員工找出他們所經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)和所陳述的愿景之間的差距。一旦發(fā)現(xiàn)了這些差距，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)立即采取措施消除它們。如果他們不能這樣做，他們也會(huì)解釋原因。

一個(gè)好的愿景流程在組織中創(chuàng)造了這種方式的倡導(dǎo)者。參加會(huì)議的人通常會(huì)被這種經(jīng)歷激勵(lì)，從而成為新愿景的熱情大使。他們開(kāi)始踐行這一愿景流程，成為組織內(nèi)可見(jiàn)的象征和熱情的倡導(dǎo)者。

    寫(xiě)在最后

企業(yè)通過(guò)踐行愿景流程可以收獲更大的成功，使企業(yè)能夠快速發(fā)展團(tuán)隊(duì)，并促進(jìn)公司專(zhuān)業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展。成長(zhǎng)帶來(lái)了組織內(nèi)部的晉升和職業(yè)發(fā)展。

于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)言，愿景流程對(duì)企業(yè)的意義是令滿(mǎn)意的。最終，愿景流程讓管理層成了一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者，它也是所有組織中領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。

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