來源丨中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）

    關(guān)于組織心理的觀察

疫情對于用人單位運營的沖擊是毋庸置疑的，但最大的影響到底是合約交付、現(xiàn)金流抑或供應(yīng)鏈？

從筆者的角度，回味整個事件，認(rèn)為受到影響最大的是員工情緒，一旦郁結(jié)于心，這似乎并不是一件可以靠自我排遣能夠壓制的“小事”。

在以往的管理活動中，用人單位往往過于強調(diào)理性和客觀，有意無意地忽略了情緒要素在組織心理中扮演的角色。

情緒影響了“局中人”對整個基本面的客觀判斷——人們只能認(rèn)識其希望認(rèn)識的世界。

在負(fù)面情緒驅(qū)動的情況下，源于執(zhí)行層面的糟糕體驗將使得“局中人”產(chǎn)生“認(rèn)知失調(diào)”，不論戰(zhàn)略層面所具有的合理性（即使“局中人”曾經(jīng)是既得利益者），相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)仍會遭受嚴(yán)厲質(zhì)疑。

“局中人”迫切地希望回復(fù)到自己能夠掌控的“環(huán)境”中去，但如果客觀現(xiàn)實情況并非如此，他們就不自覺在腦海中重構(gòu)認(rèn)知——塑造一個他們可以理解和掌控的主觀世界。

進(jìn)而這種主觀層面的重構(gòu)活動將反射到其周遭實際的客觀環(huán)境中，引發(fā)“自我實現(xiàn)預(yù)言”下的消極執(zhí)行，或經(jīng)由負(fù)面情緒宣泄影響其各方面的人際關(guān)系（例如某些人會變得易怒和有攻擊性，而這種情緒可能伴隨復(fù)工延伸至工作場所）。

信心喪失、惡意揣測或者消極對抗都來自于“局中人”對“認(rèn)知失調(diào)”的“自適應(yīng)調(diào)整”——這些內(nèi)容構(gòu)成了臆斷與現(xiàn)實之間差異的合理解釋，有利于彌合失調(diào)，使得扭曲的“事實”能夠獲得“可接受”的解釋，有助于重新獲得掌控感。

從認(rèn)知的角度，重要的并非真相，而是信念和選擇，由此產(chǎn)生的感受和體驗，強化了正向或負(fù)面反饋。

疫情管控所引發(fā)的這種“認(rèn)知失調(diào)”往往是暫時的，待“局中人”認(rèn)知所塑造的“事實”與真實客觀環(huán)境相重疊或者適應(yīng)后，就結(jié)束了。

但問題在于，借由“局中人”的自適應(yīng)調(diào)整行為而“來到”這世界的“事實”（它終究會變成客觀事實）很有可能與（疫情前的）最初戰(zhàn)略相悖。

由此，其影響可能是意料之外的深遠(yuǎn)：從個體層面，受到自我實現(xiàn)預(yù)言的束縛，“局中人”的執(zhí)行力受到了削減；從組織層面，“局中人”的自適應(yīng)調(diào)整過程可能創(chuàng)造了一種有毒的組織文化（經(jīng)由成員間的“認(rèn)可”發(fā)生“傳染”），當(dāng)信者甚眾的情況下，也許真的能召喚“天啟四騎士”。

試舉一例，筆者從事人員整合業(yè)務(wù)時曾見識過喪失了求生欲的組織，縱使有少數(shù)例外，多數(shù)成員在內(nèi)心深處呼喚著組織和雇傭關(guān)系的“安樂死”，他們?yōu)椤肮g”所束縛，不接受現(xiàn)狀，寄望于組織的消亡將有助于其獲得救贖和重生。

人員整合項目的本意是最后的自救（盡管客戶的國外總部提供了數(shù)億元的后備資金），但在消極的期待中，仍以破產(chǎn)告終。

有意地制造“認(rèn)知失調(diào)”本是“錦衣衛(wèi)”在壓力談判場景中的重要策略之一，但借由疫情管控現(xiàn)在出現(xiàn)在“局中人”身上，也許是意料之外，但必是情理之中，只不過受影響者過于廣泛，頗有魔幻的感覺。

為控制后續(xù)發(fā)展態(tài)勢，有必要對此種“認(rèn)知失調(diào)”展開疏導(dǎo)和干預(yù)。

具體而言，源于基于“峰終定律”的失控體驗是導(dǎo)致這種狀況的重要原因之一（并且這種失控體驗將弱化“局中人”的判斷力，使其更容易受到其他負(fù)面概念或情緒的侵蝕），必須切斷。

“失控體驗”首先引發(fā)尚未分化的負(fù)面情緒，嗣后可能演變?yōu)閷で罅α扛械膽嵟?，或意圖逃避的悲觀，并反向強化或惡化體驗本身（類似于越想越氣或者越哭越傷心）。鑒此，確?！翱煽亍辈粌H為一種風(fēng)控訴求，亦成為一種穩(wěn)定情緒和緩和認(rèn)知失調(diào)的重要措施。

    關(guān)于BCP的建議

業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃 （Business Continuity Plan，BCP） 是確?！翱煽亍钡闹匾ぞ?，撇開慣常的壓力測試、災(zāi)備預(yù)案、EHS防護(hù)等，從員工關(guān)系管理角度，如下方面的準(zhǔn)備和嘗試是至關(guān)重要的：

1、建立平行業(yè)務(wù)團隊

基于編制管控，多數(shù)用人單位的人員設(shè)置都盡量精簡，“一個蘿卜一個坑”，這確實節(jié)約了人力成本，但問題在于，由于缺乏必要的冗余，也就導(dǎo)致缺乏容錯或替補空間。

這種精簡的組織體系容易在疫情這種非常時期遭受打擊 （類似于執(zhí)行零庫存管理的生產(chǎn)者難以經(jīng)受罷工沖擊） ，尤其是在其采用單線程作業(yè)流程的情況下。

鑒上，將相關(guān)業(yè)務(wù)組織重新設(shè)計，“打散”大團隊，盡量確保每個拆分出的小團隊精干，但同時配置影子或鏡像團隊 （或角色） ，構(gòu)建類似RAID （即獨立磁盤冗余陣列） 的結(jié)構(gòu)，強化在客戶名單和業(yè)務(wù)交付方面的互相備份，并且實現(xiàn)“熱插拔”。

某種程度上，這等若是“內(nèi)部賽馬機制”的一種改良，既構(gòu)成競爭，但更強調(diào)合作。如果用比喻，這次重構(gòu)的目的是將一支足球隊變成二支或三支籃球隊。

在法律框架下，前述組織重構(gòu)并不涉及調(diào)崗，但可能涉及匯報路線的調(diào)整。

同時，表面上，該重構(gòu)仍可利用既有的編制開展，但實際上對于每個團隊成員的勝任力模型提出了更高的要求，由此需要匹配不同的職位描述體系、培訓(xùn)計劃、績效管理計劃、激勵計劃及選拔計劃等，涉及到相關(guān)說明、協(xié)議及規(guī)章制度的設(shè)計與更新，以確保獲得合適的法律載體來固定相關(guān)法律關(guān)系和對價。

另，作為一種必要或有益補充，在既有組織架構(gòu)和編制不能完全支持上述重構(gòu)的情況下，亦可通過開發(fā)和選拔適格外部供應(yīng)商的方式來實現(xiàn)一定程度的替代交付，這其實也是在處理群體性停工事務(wù)中的常用技巧。

例如在某一區(qū)域存在自有銷售或技術(shù)團隊的情況下，不排除平行配置一家分銷商 （集成商） 或代理商；一旦遭遇阻滯，則立即啟用外部供應(yīng)商，切換交付。

此時，強化對有關(guān)供應(yīng)商的協(xié)議及政策控制，但避免穿透合規(guī)“防火墻”，將是法律事務(wù)的規(guī)制要點。

2、強化薪酬福利及勞動保護(hù)服務(wù)

組織的“反脆弱”能力不是借由預(yù)案的數(shù)量，而是針對特定情況或場景的危機決策機制。 是不是有能力即時協(xié)調(diào)利益相關(guān)方并且組建成熟的工作組體現(xiàn)了不同組織的“本色”。

具體到本輪疫情應(yīng)對中，關(guān)鍵不在于掌握了足夠多的工資支付規(guī)則 （因為政策層面的創(chuàng)新空間有限） ，而在于經(jīng)由外部顧問與跨部門 （法務(wù)、人力資源部、業(yè)務(wù)部門、EHS部門、政府關(guān)系及安保部門等） 的磨合，形成了成熟的討論和決策機制，足以應(yīng)變。

本輪疫情中，某些地區(qū)通過口徑設(shè)定了“簡化版”民主程序，使得企業(yè)在“停工停產(chǎn)、變更勞動報酬、調(diào)整工作方式和工作時間、輪崗輪休”等方面享有更大自主權(quán)，作為制度層面合法性的托底保障，企業(yè)應(yīng)當(dāng)參照有關(guān)口徑制定適用于疫情期間的特別規(guī)章制度，而不僅僅是沿襲先例，寄望于偏向個案的“錦囊”。

員工在此時期缺乏安全感，容易借由延期支付、減發(fā)支付及繁瑣復(fù)工流程等事務(wù)發(fā)起質(zhì)疑，在負(fù)面情緒宣泄的情況下甚至形成群體事件。

用人單位宜編制內(nèi)部操作口徑 （Protocol） 以確保能夠及時和通暢地向員工提供所需解釋，以期 （除必要監(jiān)管要求外） 盡量減少員工重復(fù)行為或配合的要求。

對于因薪酬事務(wù)和疫情防控措施 （特別是閉環(huán)管理這個環(huán)節(jié)） 所引發(fā)的潛在對抗行為要有所預(yù)案，進(jìn)行必要的場景模擬和演習(xí)，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)及完善應(yīng)對程序。

    我們的角色

作為外部顧問，我們的工作是在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)協(xié)助客戶去切斷應(yīng)激反應(yīng)鏈條，但這中間將產(chǎn)生一個悖論： 在法律領(lǐng)域?qū)ふ夜芾韱栴}的答案，極大概率是資源錯配的，而輸出結(jié)果往往是扭曲的。

由此，必然涉及二層轉(zhuǎn)換：

（1）從“靜”到“動”的轉(zhuǎn)換，要脫離既往權(quán)利義務(wù)為中心的靜態(tài)視角，轉(zhuǎn)而以“法律關(guān)系”中的作用力與反作用力為核心；

（2） 從“business partner”到“partner”的轉(zhuǎn)化，在我們過往提供服務(wù)的時候，可能過于就事論事了 （也就是僅關(guān)注“business”） ，但是忽略了對口聯(lián)系人的主觀狀態(tài) （即抽象地將來自于inhouse的對口聯(lián)系人視為“機關(guān)”或“職能部門”） ，有些問題其實注定無解 （或者至少在法律層面無解） ，客戶咨詢的過程實際上是將顧問作為反饋機制來“反映”自身問題的過程 （所謂“以人為鑒”） 。

所以，要愈發(fā)關(guān)注人，協(xié)助其控制潛在的認(rèn)知失調(diào)，從而變成“Partner”。

我們將接下來的工作重心 （部分） 梳理為如下矩陣：

希望上述散亂的概述能夠?qū)τ萌藛挝患巴聜兿乱浑A段的工作有所裨益。

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