歲末年初，我們都習(xí)慣盤點(diǎn)一下自己過去的這一年，一方面是用儀式感來給自己收個尾，另一方面可以更好的思考來年的計劃和重點(diǎn)。

“生命之輪” （也有稱為“生命之花”）是一種很好的個人盤點(diǎn)方式。把與“我”有關(guān)的重要方面通過打分目視化的呈現(xiàn)出來。輪子越圓、半徑越大說明整體狀態(tài)越令自己滿意，反之則是不滿意或者有不盡如人意之處。

生命之輪

另一種個人盤點(diǎn)工具叫做“年度指南針”，核心是思考并回答一些重要的問題，例如：

我所完成的最大的事情是…

我做過的最明智的決定是…

我學(xué)到的最寶貴的一課是…

這一年給我最大的驚喜是…

這一年我承擔(dān)的最大的風(fēng)險是…

這一年我為他人做的最重要的事情是…

哪三個詞最能代表我過去的一年？

這一年我發(fā)現(xiàn)的自己最大的三個閃光點(diǎn)是什么？

這一年有哪件事情是我未能完成的？有何感覺？

這一年我最感恩的是什么？

……

年度指南針

對于這些大事件的回答和整理就形成了每個人的年度清單，若干年后翻開來看也是非常有紀(jì)念意義的。

“生命之輪”和“年度指南針”也可以作為年底團(tuán)建的小工具來使用，方法是團(tuán)隊成員各自先完成自己的，然后在一起互相分享發(fā)現(xiàn)和感受，可以增進(jìn)彼此的了解和理解，對于工作團(tuán)隊和家庭成員都適用。

個人年末有盤點(diǎn)，那么組織該如何進(jìn)行有效的年末盤點(diǎn)呢？答案就是to B與to C視角相結(jié)合，內(nèi)部與外部視角相結(jié)合，系統(tǒng)與局部視角相結(jié)合，做到全面、客觀、深刻的認(rèn)識和理解組織。在這里我給大家介紹三個組織盤點(diǎn)工具：

01 人才盤點(diǎn)工具：人才紅綠燈圖

人才盤點(diǎn)一般有to B 和to C兩個目的。從to C的角度講，人才盤點(diǎn)是為了了解核心人才的現(xiàn)狀，包括績效、經(jīng)驗、能力（勝任力）、潛力等，常用的工具如“九宮格”；做得好一些的公司還會根據(jù)個人發(fā)展意愿設(shè)計核心人才的“IDP”（Individual Development Plan個人發(fā)展計劃）。從to B的角度講，人才盤點(diǎn)是為了了解企業(yè)人才隊伍的現(xiàn)狀，包括數(shù)量（滿編率）、質(zhì)量（綠化率）等，常用的工具如“人才紅綠燈圖”。

九宮格和IDP我就不介紹了，網(wǎng)上有很多資料可供參考，稍微解釋一下to B視角的“人才紅綠燈圖”?！叭瞬偶t綠燈圖”是按照人才的“績效+潛力”表現(xiàn)，把人才分為綠燈、黃綠燈、黃燈、紅綠燈、紅燈、灰燈（無法評定）等六類。

人才綠化率 = （綠燈人數(shù) x 1 + 黃綠燈人數(shù) x0.75 + 黃燈人數(shù) x0.25）/總?cè)藬?shù)

具體的分類標(biāo)準(zhǔn)和計算方式各公司可以自行確定，其主要目的是得出公司或者具體某一職能、級別的人才綠化率。這樣就首先從公司全局對于人才和人才的發(fā)展方向有了更為全面的洞察，為之后制定具體的人才策略（如轉(zhuǎn)崗、招聘、晉升等）打好基礎(chǔ)。

人才盤點(diǎn)工作想要做得好，最重要的一點(diǎn)是不能僅以短期績效作為衡量人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，要通過對公司高績效人才特質(zhì)的梳理不斷澄清并明確適合本企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)，再用這個“人才標(biāo)準(zhǔn)”去選擇、培育、任用和發(fā)展更多的高績效人才，實現(xiàn)組織的人才輩出。

02 組織復(fù)盤工具 – V模型

組織復(fù)盤也可以稱為組織評估、組織診斷，主要目的是從組織取得（或未取得）的實際結(jié)果出發(fā)，進(jìn)行組織要素及匹配度分析，找到優(yōu)勢點(diǎn)、問題點(diǎn)及形成原因，并據(jù)此進(jìn)一步分析得出組織在執(zhí)行的實際戰(zhàn)略對比名義戰(zhàn)略的差異。主要的組織復(fù)盤/評估工具包括五星模型、六個盒子、V模型等。

其中V模型跳出了狹義的組織范疇，主要從戰(zhàn)略與組織協(xié)同角度進(jìn)行復(fù)盤，并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、組織與外部環(huán)境的適配性。

第1步：高管團(tuán)隊對實際取得或未取得的結(jié)果形成共識。有人會說這一步很簡單，但是在我的實際經(jīng)驗中，有超過一半的組織（高管團(tuán)隊），對于組織的核心目標(biāo)和已經(jīng)取得的結(jié)果的存在認(rèn)知不一致的現(xiàn)象。無論是結(jié)果本身，還是對于結(jié)果不一致的原因分析都可以體現(xiàn)在我們對于組織能力和文化的分析上。

第2步：共識組織擁有及缺乏（但需要）的組織能力及文化。目的是保留并復(fù)制使我們?nèi)〉贸晒Φ哪芰拔幕?，同時找到我們未能取得期望的結(jié)果或者對于結(jié)果理解不一致的組織能力、文化及背后流程、機(jī)制、系統(tǒng)層面的原因。

第3步：歸納并理解企業(yè)實際運(yùn)作的“事實目標(biāo)&戰(zhàn)略”。既與“名義目標(biāo)&戰(zhàn)略”進(jìn)行對比，也與當(dāng)下內(nèi)外部環(huán)境的進(jìn)行對比，從而找到“戰(zhàn)略-組織協(xié)同”效率及效果是否符合預(yù)期的根本原因。

當(dāng)做完這三步，我們對于組織現(xiàn)狀的What和Why就非常清楚了，未來無論是調(diào)整還是新增組織能力都可以更加有的放矢。

戰(zhàn)略-組織協(xié)同復(fù)盤

03 組織系統(tǒng)盤點(diǎn)工具 – 組織十大系統(tǒng)評估

組織是一個動態(tài)復(fù)雜的社會系統(tǒng)。擁有組織的系統(tǒng)視角讓我們可以看到組織表層的人、部門、匯報關(guān)系、文化等背后的“系統(tǒng)”和“功能”，大大提升對于組織組成部件及其相互作用關(guān)系的深刻理解。

若干流程、機(jī)制、目標(biāo)、價值觀、場景、能力等結(jié)合起來，共同完成某一特定的連續(xù)性組織功能，就形成了組織系統(tǒng)。我們依據(jù)組織系統(tǒng)實現(xiàn)的功能及目標(biāo)不同，可以分為“3+1”四大類，十大組織系統(tǒng)。

在進(jìn)行組織系統(tǒng)評估時最重要的是要理解組織十大系統(tǒng)的功能及目標(biāo)，即評估的是組織系統(tǒng)的功能及目標(biāo)的實現(xiàn)狀況，而不是評估有沒有在做事（甚至是計劃做、想做的事），避免忙碌卻沒有效果。具體的組織十大系統(tǒng)的功能及目標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)可以參見以下兩個表格。想要進(jìn)一步了解每個系統(tǒng)的功能及目標(biāo)之下典型、相關(guān)子系統(tǒng)的同學(xué)可以參考文章《十大組織系統(tǒng)的功能及目標(biāo)（2021年4月版）》。

組織十大系統(tǒng)的功能及目標(biāo)

組織系統(tǒng)功能評分/評級標(biāo)準(zhǔn)

三個組織盤點(diǎn)工具各有特色，為了簡化操作，規(guī)模不是很大的組織可以用V模型+人才盤點(diǎn)；規(guī)模大一點(diǎn)的組織可以用V模型+十大系統(tǒng)。

重要的是在盤點(diǎn)過程中我們是否更加立體、全面和客觀的理解自己的組織、成因和方向，為新年的組織規(guī)劃打下一個良好的基礎(chǔ)。

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