最近幫幾家企業(yè)開戰(zhàn)略會，開會時CEO 和高管們都對公司未來的發(fā)展前景、產(chǎn)品、營銷整理得比較清楚了，但開完會，他們通常會跟我提一個需求，希望能幫忙推薦一位好的 HR。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)劃好了，接下來挑戰(zhàn)的就是組織能力。戰(zhàn)略能否落地，關(guān)鍵就看組織能否支撐。

而大部分企業(yè)的 HR往往覺得自己的價值沒有被認(rèn)可，甚至沒有機(jī)會發(fā)揮，形成了一個非常大的落差，這背后的原因是，很多企業(yè)HR團(tuán)隊都還停留在工業(yè)時代的認(rèn)知和能力，無法滿足以組織系統(tǒng)為支撐的企業(yè)戰(zhàn)略需求。

今天，結(jié)合企業(yè)的實際需要，跟大家分享幾點(diǎn)人力資源部該如何進(jìn)行升級，真正成為戰(zhàn)略級的部門。

所有的企業(yè)，無論是制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)還是文化產(chǎn)業(yè)，HR部門都有四個重要職責(zé)與角色，無論處于什么樣的發(fā)展階段，有幾個核心的價值必須具備，否則企業(yè)的戰(zhàn)略就無法落地，不能持續(xù)發(fā)展。

第一，承接戰(zhàn)略規(guī)劃。對于一個企業(yè)來講，當(dāng)理清楚了企業(yè)的戰(zhàn)略，包括定位、布局、路徑、目標(biāo)等關(guān)鍵任務(wù)，接下來非常重要的一件事就是用一個什么樣的組織，誰來干，怎么干。所以組織的核心任務(wù)就是：梳理業(yè)務(wù)流程，搭建組織架構(gòu)，制定運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則，明確工作邊界職責(zé)，排兵布陣。

第二，人才的發(fā)展。無論是招聘、選拔還是內(nèi)部培養(yǎng)，必須要讓企業(yè)有足夠多的優(yōu)秀人才。在完全進(jìn)入人工智能時代之前，無論是腦力還是體力工作，大部分的事情還是由人來完成的。如何讓人才勝任崗位需要，如何吸引外部人才，如何從內(nèi)部選拔和培養(yǎng)，是組織工作非常重要的事情。

第三，文化的傳承。每一家企業(yè)在發(fā)展過程中都形成了一定的成功經(jīng)驗和方法。還要能將企業(yè)這些優(yōu)秀的文化傳承和發(fā)展下去，讓新加入的人才也能一貫地堅持正確的做事方式。

第四，組織的提效。行業(yè)競爭中戰(zhàn)略有差異化和低成本兩個抓手，低成本的核心是效率的提升。怎么樣做到同樣優(yōu)秀的產(chǎn)品成本比別人更低，或者同樣的成本產(chǎn)品做得比別人更好，整個組織以及各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效能提升是關(guān)鍵。

而傳統(tǒng)的把人當(dāng)成資源的視角，面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，有些工作跟人相關(guān)，但又不確定是否該放到人力資源部，或者直覺上覺得不屬于人力資源部，但又不知道該放到什么部門，到底是把人才當(dāng)成資本、成本、還是生產(chǎn)力，很多企業(yè)面臨巨大的轉(zhuǎn)型。

尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營管理的自動化、在線化、智能化，整個企業(yè)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)方式發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的人力資源視角，已經(jīng)無法支持企業(yè)的戰(zhàn)略和長期發(fā)展需要，我認(rèn)為是時候要對人力資源部進(jìn)行升級，甚至說重新定位，從組織系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展視角，人力資源應(yīng)該是組織發(fā)展部下面的一個模塊，這是一個新的框架和體系。

如何搭建組織發(fā)展部這個團(tuán)隊，讓它更好發(fā)揮作用，可以劃分為五個板塊。

第一個模塊：業(yè)務(wù)支持部，BS(Business Support），類似于現(xiàn)在很多企業(yè)的 HRBP 或者是像阿里巴巴的HRG政委這個角色，它要能基于不同業(yè)務(wù)板塊、不同節(jié)奏和現(xiàn)狀的需要，制定出針對性的解決方案，這個團(tuán)隊的伙伴不一定自己是薪酬、人才專家，他需要其他組織發(fā)展團(tuán)隊提供工具方法和相應(yīng)的支持，可以通過整合、協(xié)調(diào)資源，陪伴業(yè)務(wù)團(tuán)隊完成工作目標(biāo)。這個角色非?？简灨兄芰?、洞察能力以及資源的協(xié)調(diào)與整合能力。

第二個模塊：組織運(yùn)營部，OO（Organization Operate），負(fù)責(zé)組織系統(tǒng)的搭建與優(yōu)化，組織是一個系統(tǒng)，它要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要相互咬合的子系統(tǒng)，例如上下游的流程設(shè)計、組織架構(gòu)的搭建，以及薪酬體系、績效體系、晉升體系、盤點(diǎn)體系等等一系列體系的搭建。人才在這些基礎(chǔ)的體系上運(yùn)轉(zhuǎn)，圍繞客戶創(chuàng)造價值，并獲得公平合理的評價、回報，不斷循環(huán)下去。這個角色需要系統(tǒng)思考力、也需要對業(yè)務(wù)和組織的洞察力。

第三個模塊：人才發(fā)展部，TD（Talent Develop），從人才個體層面去看，怎樣定義優(yōu)秀的人才，怎么從內(nèi)部、外部獲取優(yōu)秀的人才，包括三個核心崗位：人才測評、人才招聘、人才培養(yǎng)，基于公司的職級體系，對現(xiàn)有的人才進(jìn)行動態(tài)盤點(diǎn)、評估、培養(yǎng)、招聘。這個模塊的工作比較容易理解，不再贅述。

第四個模塊：組織文化部，OC（Ogranzation Culture ），很多企業(yè)經(jīng)營到了非常大的規(guī)模，可能才會真正重視企業(yè)文化。我的觀點(diǎn)是組織文化對于企業(yè)越來越重要，企業(yè)從一開始就要重視企業(yè)文化，越往后越難糾偏。

組織文化部門也有三個核心的工作職責(zé)和工作內(nèi)容。

1.文化要定期檢驗和評估，現(xiàn)有文化能否支撐公司發(fā)展需要，跟我們的業(yè)務(wù)相輔相成還是阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，員工是否相信我們的文化，文化有沒有落到實處，有沒有被踐行等等。我之前有梳理過文化監(jiān)測的五個維度，五維模型可以很好地幫助我們?nèi)z測文化到底是否符合企業(yè)的實際需要。

2.文化要定期升級與迭代，文化不是一成不變的，要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。隨著業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜，團(tuán)隊規(guī)模變得越來越大，文化也需要每三到五年進(jìn)行一次梳理和沉淀。需要提煉我們新的文化核心，定義和詮釋使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念、用人理念、營銷理念、服務(wù)理念等等，都要隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大變化和調(diào)整。

團(tuán)隊規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單時，文化相對來講是比較清晰，但任何一個組織都會存在熵增，不同背景的員工會帶來不同的文化認(rèn)知和行為習(xí)慣，往往文化就會慢慢變得無序。所以每三到五年，業(yè)務(wù)發(fā)展快、新人比較多的企業(yè)，每年都要對文化進(jìn)行梳理和沉淀，對原有文化進(jìn)行一個更新和迭代。

3.文化的溝通與傳播。我們要把提倡的文化和行為、反對的行為和做事方式，通過各種渠道向外傳播?？梢允莾x式感的活動、有趣的故事。比如建立內(nèi)部網(wǎng)社群，甚至說組織 CEO 定期跟員工溝通等等這些方式，將我們公司倡導(dǎo)的文化和反對的文化，讓每一個員工都知道、相信、并踐行。

第五個模塊：組織效能部，OE（OrganizationEfficiency），這是一個比較綜合的板塊。組織的各個機(jī)制、系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的是否順暢，組織是否高效，人才是否充分發(fā)揮了價值，需要測量、優(yōu)化，你要有一套組織效能的評估標(biāo)準(zhǔn)?？梢愿斜龋部梢钥缧袠I(yè)比，比如人均營收、人均利潤、人均服務(wù)客戶數(shù)、人均市值等，你這家公司在乎什么，你就用什么價值標(biāo)準(zhǔn)去來衡量它。要基于效能公式，找到影響效能的組織系統(tǒng)當(dāng)中的關(guān)鍵模塊，識別出到底是因為人才的能力的問題、文化的問題，還是機(jī)制落后的問題，不斷地推動整個組織進(jìn)行變革。

可能有些人會提出，為什么沒有數(shù)字化的模塊，因為數(shù)字化太重要了，應(yīng)該是一個與組織發(fā)展部并列的一級部門，支持組織發(fā)展部每一個模塊更快實現(xiàn)在線化、數(shù)字化、智能化。

所以，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞客戶價值創(chuàng)造，搭建并不斷優(yōu)化組織系統(tǒng)，快速試錯、快速迭代。如果企業(yè)不能夠快速地調(diào)整和轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部的定位、任務(wù)及能力，和其他組織能力強(qiáng)大的企業(yè)差距就會越拉越大。

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