出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2025年的快消零售市場，自有品牌成了最熱門的賽道。從全國連鎖的永輝、大潤發(fā)，到區(qū)域龍頭胖東來、鮮風(fēng)生活，再到街邊的中小商超，幾乎所有商家都在加大自有品牌的布局。

《中國自有品牌發(fā)展研究報告(2024—2025)》的數(shù)據(jù)證實了這股熱潮：2022 - 2024年，平均每家零售商每年新開發(fā)自牌產(chǎn)品數(shù)從83個猛增到142個，增幅超70%。

這股熱潮背后，是消費市場轉(zhuǎn)向“重性價比、輕品牌光環(huán)”，代工廠合作門檻降低帶來的供應(yīng)鏈紅利，也是商超在電商沖擊下尋求差異化的生存需求。但繁榮背后，跟風(fēng)亂象成了行業(yè)隱患。

多數(shù)商超還停留在貼牌抄款的低水平競爭，戰(zhàn)略定位不清晰、自主開發(fā)能力弱，使自有品牌陷入“開發(fā)即滯銷”的惡性循環(huán)。自有品牌本應(yīng)是商超轉(zhuǎn)型的利器，盲目跟風(fēng)最終會變成陷阱。

一、自有品牌重塑商超格局

自有品牌的爆發(fā)并非偶然，多種利好因素讓布局自有品牌成了不少商超的“必選”。消費端，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化使消費者更愿低價買可靠商品，一線品牌光環(huán)減弱，性價比成了核心決策因素，這與歐美、日本等國自有品牌爆發(fā)期的市場規(guī)律相符。

同時，山姆、盒馬、胖東來等企業(yè)的先行探索，完成了消費者教育，“超市自有品牌 = 高性價比”的認(rèn)知逐漸普及，為行業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈端的變革降低了入局門檻。上游代工廠有產(chǎn)能消化壓力，合作意愿大增，一線品牌工廠如統(tǒng)一也開放代工業(yè)務(wù)，保障了產(chǎn)品品質(zhì)。供應(yīng)鏈出現(xiàn)更靈活的合作模式，現(xiàn)金直采模式減輕了商超資金壓力。供需精準(zhǔn)匹配，讓自有品牌開發(fā)門檻降至歷史最低。

在商超自身層面，傳統(tǒng)經(jīng)營模式失效倒逼轉(zhuǎn)型。過去靠規(guī)模采購獲取低價的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在電商沖擊和市場競爭加劇下難以為繼。消費者選擇多樣，單純堆砌貨架無法吸引客流，打造差異化競爭力是生存關(guān)鍵。能自主掌控利潤、塑造品牌壁壘的自有品牌，成了商超轉(zhuǎn)型的核心方向。

于是，全行業(yè)掀起自有品牌競爭。頭部商超動作不斷，永輝確立“商品中心化”戰(zhàn)略，計劃3年內(nèi)打造100個億元級大單品，提升自有品牌滲透率；大潤發(fā)推出“超省 + 潤發(fā)甄選”雙品牌矩陣，實現(xiàn)分層定位升級。

區(qū)域玩家也不落后，胖東來自有品牌“東來優(yōu)選”半年同比增長快，鮮風(fēng)生活自有品牌占比高，中商超市“做精不做多”，精簡SKU。中小商超跟風(fēng)入局，讓自有品牌從“配角”變成“主角”。

二、跟風(fēng)式自有品牌陷入同質(zhì)化困境

熱鬧競爭背后，多數(shù)商超缺乏核心競爭力，跟風(fēng)帶來的同質(zhì)化、能力錯配、信任缺失問題，讓自有品牌發(fā)展困難。最明顯的是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，“爆款跟隨”成了行業(yè)常態(tài)。

山姆的堅果禮盒、盒馬的榴蓮千層熱銷后，其他商超很快復(fù)制，滯后僅1 - 2個月。貨架上規(guī)格、包裝相似的1L裝鮮榨果汁、9.9元白酒隨處可見，消費者難分差異，只能陷入價格戰(zhàn)。

戰(zhàn)略定位模糊是同質(zhì)化根源。很多商超開發(fā)自有品牌不是基于消費者需求，而是盲目跟風(fēng)。缺乏對目標(biāo)客群消費能力、需求場景的深入了解，盲目跟風(fēng)爆款或其他區(qū)域熱銷品，導(dǎo)致商品與客群需求脫節(jié)。

有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店照搬城市高端商品，忽視購買力差異，最終滯銷；有的商超缺乏品類規(guī)劃，追求“大單品”效應(yīng)，商品重復(fù)率高，無法形成差異化優(yōu)勢。

商品開發(fā)能力薄弱，自有品牌難有持續(xù)競爭力。多數(shù)商超停留在“抄款”階段，只模仿外觀、復(fù)制規(guī)格，在配料、工藝、配方等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏創(chuàng)新，與國外成熟自有品牌差距大。

更嚴(yán)重的是能力與品類錯配，不少商超在無專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊和技術(shù)儲備時，從低門檻非食品類轉(zhuǎn)向需精細(xì)化供應(yīng)鏈管理的食品類，推出的產(chǎn)品要么品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，要么缺乏競爭力，陷入“開發(fā)即淘汰”循環(huán)。

消費者信任缺失讓跟風(fēng)模式更糟。

消費者首次購買自有品牌是基于對超市的信任嘗試，品質(zhì)是維系信任的關(guān)鍵。若產(chǎn)品同質(zhì)化、品質(zhì)差，消費者不僅會放棄該產(chǎn)品，還會降低對超市的信任。

跟風(fēng)開發(fā)的商超，沒有山姆的研發(fā)實力和胖東來的商譽，靠模仿難建立消費者忠誠，只能靠低價吸引客流，陷入“低價低質(zhì)”循環(huán)。

三、破局關(guān)鍵在于“深耕價值”

自有品牌潛力巨大，開市客Kirkland貢獻(xiàn)三分之一銷售額、沃爾瑪超50%利潤來自自有品牌就是證明。國內(nèi)商超破局要跳出跟風(fēng)思維，自我評估，找準(zhǔn)定位，深耕價值，從“貼標(biāo)套利”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”。

首要的是做好自我評估，避免盲目入局。自有品牌成功需企業(yè)規(guī)模、資金實力、開發(fā)能力、客群基礎(chǔ)支撐。營收有限的區(qū)域性商超盲目投入，可能因資金和庫存壓力適得其反。

單個單品研發(fā)生產(chǎn)約需20 - 30萬元，10個單品需200 - 300萬啟動資金，滯銷會導(dǎo)致前期投入沉沒和連鎖成本，擠壓資金鏈。更重要的是明確發(fā)展動機(jī)，將自有品牌作為長期價值載體，以消費者需求為核心布局。

評估后，可借鑒兩類標(biāo)桿企業(yè)路徑。一類是山姆、盒馬的“研發(fā)驅(qū)動型”，通過創(chuàng)新構(gòu)建差異化壁壘。山姆Member's Mark自有品牌精選SKU、嚴(yán)控性價比，銷售占比達(dá)30%，提升了毛利率。

另一類是胖東來的“商譽賦能型”，用信任降低消費者決策成本。胖東來自有品牌依托30年商譽成爆品，消費者信任“胖東來的品控標(biāo)準(zhǔn)”，有“買錯也放心”的預(yù)期。

其產(chǎn)品營銷邏輯也值得借鑒，通過抖音、小紅書等將商品專業(yè)信息轉(zhuǎn)化為易懂內(nèi)容，結(jié)合使用場景強(qiáng)化價值感知，讓消費者了解產(chǎn)品優(yōu)勢。這種以信任為核心、價值傳遞為手段的模式，適合區(qū)域商超。

對經(jīng)銷商來說，自有品牌崛起是轉(zhuǎn)型契機(jī)。應(yīng)從“搬箱子”轉(zhuǎn)向“價值服務(wù)商”。品類選擇上，深耕生鮮、低溫乳制品等領(lǐng)域，發(fā)揮優(yōu)勢；渠道布局上，拓展新興場景；還可與零售商共生，共同開發(fā)自有品牌、共享利潤。

寫在最后

自有品牌爆發(fā)是消費升級和行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然，關(guān)鍵是洞察需求、追求品質(zhì)、沉淀品牌價值。當(dāng)前商超跟風(fēng)源于轉(zhuǎn)型焦慮，長期同質(zhì)化競爭會消耗行業(yè)信任、阻礙自身發(fā)展。

自有品牌不是簡單貼牌，是系統(tǒng)性變革。商超要摒棄短期套利思維，做好自我評估，學(xué)山姆研發(fā)創(chuàng)新或?qū)W胖東來用商譽贏市場，讓其成為長期資產(chǎn)。

行業(yè)健康發(fā)展需良性生態(tài)：商超以需求為核心創(chuàng)新，代工廠堅守品質(zhì)底線，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型服務(wù)，實現(xiàn)三方共贏，讓自有品牌推動行業(yè)升級。

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