這既是對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的被動(dòng)跟隨，更是一場(chǎng)關(guān)乎生存的戰(zhàn)略突圍。

今年9月，快手超市正式入駐浙江本土連鎖超市多方優(yōu)選，以“店中店”模式完成線下首秀。這距離其2024年10月推出自營(yíng)電商業(yè)務(wù)僅過(guò)去11個(gè)月，從線上直播帶貨到線下場(chǎng)景滲透，快手的動(dòng)作看似順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“線下淘金”的熱潮，實(shí)則是電商行業(yè)“老五”在增長(zhǎng)天花板下的無(wú)奈抉擇。

當(dāng)阿里、京東、美團(tuán)已在新零售賽道深耕多年，抖音、拼多多憑借內(nèi)容和低價(jià)策略占據(jù)市場(chǎng)，快手電商正面臨GMV增速腰斬、監(jiān)管壓力加劇、新業(yè)務(wù)尚未破局的三重困境。此次牽手區(qū)域商超，既是對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的被動(dòng)跟隨，更是一場(chǎng)關(guān)乎生存的戰(zhàn)略突圍。

01 線上流量見(jiàn)頂，線下成為增量主戰(zhàn)場(chǎng)

1、電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局固化，后發(fā)者生存空間壓縮

中國(guó)電商市場(chǎng)已形成“阿里、京東、拼多多、抖音”四強(qiáng)爭(zhēng)霸的格局，而快手電商占比位列第五，且差距仍在拉大。線上流量紅利的消退成為行業(yè)共識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模增速下滑，獲客成本較五年前大幅上漲，傳統(tǒng)的“流量+低價(jià)”模式難以為繼。

在此背景下，頭部平臺(tái)紛紛將目光轉(zhuǎn)向線下：美團(tuán)推出自營(yíng)折扣超市“快樂(lè)猴”，單店SKU超1500個(gè)，以0.4元/瓶純凈水等極致低價(jià)產(chǎn)品快速搶占市場(chǎng)；阿里將盒馬NB升級(jí)為“超盒算NB”，門店數(shù)超350家，自有品牌占比達(dá)60%；京東折扣超市則主打5000平米級(jí)大店模式，依托物流優(yōu)勢(shì)布局差異化供給。

巨頭們的線下布局并非盲目擴(kuò)張，而是基于“線上流量見(jiàn)頂、線下效率革命”的行業(yè)判斷，這場(chǎng)圍繞“省與效”的戰(zhàn)爭(zhēng)，已從手機(jī)屏幕延伸至社區(qū)街道。

2、即時(shí)零售崛起，線下場(chǎng)景價(jià)值重估

消費(fèi)復(fù)蘇背景下，即時(shí)零售成為新的增長(zhǎng)引擎。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年10月CPI同比環(huán)比雙雙轉(zhuǎn)正，日常食品價(jià)格上漲0.3%，而美團(tuán)、京東到家等平臺(tái)的即時(shí)零售GMV增速保持在50%以上。

消費(fèi)者對(duì)“30分鐘達(dá)”的即時(shí)需求，推動(dòng)線下門店從單純的銷售終端升級(jí)為“前置倉(cāng)”，線上線下的邊界逐漸模糊。例如阿里“超盒算NB”在鞏固線下門店的同時(shí)，已啟動(dòng)線上配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“線下反哺線上”，這種“遠(yuǎn)場(chǎng)電商+近場(chǎng)零售”的融合生態(tài)，正是快手所缺失的：受限于運(yùn)力與供應(yīng)鏈短板，快手在即時(shí)零售賽道幾乎空白，此次入駐多方優(yōu)選，本質(zhì)上是對(duì)近場(chǎng)消費(fèi)場(chǎng)景的補(bǔ)課。

02 增長(zhǎng)焦慮下的三重壓力

1、核心業(yè)務(wù)增速腰斬，白牌模式風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)

快手電商的增長(zhǎng)神話早已褪色。數(shù)據(jù)顯示，其GMV增速?gòu)?021年的78%逐年下滑至2024年的17%，2025年上半年增速進(jìn)一步收窄至12%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。支撐其早期增長(zhǎng)的“白牌商品擴(kuò)張模式”，正面臨前所未有的危機(jī)：2025年9月，市場(chǎng)監(jiān)管總局以“虛假營(yíng)銷、假冒偽劣等違法違規(guī)行為屢禁不止”為由，對(duì)快手子公司成都快購(gòu)立案調(diào)查，直指其電商業(yè)務(wù)“亂象多發(fā)”。

白牌商品的質(zhì)量隱患與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，不僅影響用戶信任，更導(dǎo)致平臺(tái)治理成本高企。而反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，阿里、京東通過(guò)自有品牌建立品質(zhì)壁壘，拼多多則升級(jí)“百億補(bǔ)貼”聚焦品牌商品，快手在商品力層面的短板愈發(fā)明顯，未形成自有品牌矩陣。

2、新業(yè)務(wù)難扛大旗，持續(xù)輸血拖累盈利

為擺脫增長(zhǎng)困境，快手將AI業(yè)務(wù)視為新增長(zhǎng)曲線，但現(xiàn)實(shí)卻不盡如人意。2025年第二季度，快手可靈AI收入僅2.5億元，占總營(yíng)收比重不足1%，而同期研發(fā)開(kāi)支高達(dá)34億元。盡管CFO金秉透露全年收入目標(biāo)將翻倍，但研發(fā)投入也同步翻倍，意味著AI業(yè)務(wù)仍需持續(xù)“燒錢”。

盈利能力的薄弱加劇了戰(zhàn)略焦慮：2024年快手電商毛利率遠(yuǎn)低于京東和阿里；在核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、新業(yè)務(wù)無(wú)法造血的雙重壓力下，線下零售成為快手為數(shù)不多的破局選項(xiàng)。畢竟，線下商超的高頻剛需屬性，既能帶來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流，也能與線上內(nèi)容電商形成協(xié)同。

3、組織動(dòng)蕩加劇，戰(zhàn)略定力不足

快手的焦慮還體現(xiàn)在頻繁的組織與戰(zhàn)略調(diào)整中。2024年以來(lái)，電商業(yè)務(wù)板塊已歷經(jīng)三次架構(gòu)重組，多位核心高管離職，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏連貫性。

與阿里、京東多年深耕線下不同，快手此前僅通過(guò)流量賦能本地商家，從未真正涉足線下場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)，缺乏門店管理、供應(yīng)鏈整合、區(qū)域化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。這種“零經(jīng)驗(yàn)”背景下，快手并未選擇自建品牌或硬折扣賽道，而是退而求其次選擇與區(qū)域商超合作，本質(zhì)上是對(duì)自身能力邊界的清醒認(rèn)知，也是試錯(cuò)成本最低的選擇。

03 線下布局的差異化邏輯

1、“店中店”模式：低風(fēng)險(xiǎn)試錯(cuò)的務(wù)實(shí)選擇

快手與多方優(yōu)選的合作，采用了極為謹(jǐn)慎的“店中店”模式——不直接運(yùn)營(yíng)門店，而是借助對(duì)方的線下渠道、倉(cāng)儲(chǔ)物流和本地資源，進(jìn)行商品展示與銷售。

這種模式的核心優(yōu)勢(shì)在于“輕資產(chǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)”：一方面，多方優(yōu)選作為浙江本土連鎖，已形成成熟的區(qū)域供應(yīng)鏈和用戶基礎(chǔ)，且2025年起對(duì)標(biāo)胖東來(lái)模式，注重服務(wù)與性價(jià)比，與快手的下沉市場(chǎng)基因高度契合；另一方面，快手無(wú)需承擔(dān)門店租金、人員管理等重資產(chǎn)成本，可將資源集中于流量賦能與商品篩選。

但短板同樣明顯：“店中店”模式難以形成統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，且受限于合作方的門店數(shù)量(多方優(yōu)選聚焦浙江區(qū)域)，難以快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張，長(zhǎng)期來(lái)看可能影響戰(zhàn)略自主性。

2、供應(yīng)鏈短板的權(quán)宜之計(jì)

線下零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈，但這正是快手的軟肋。阿里憑借超盒算NB的“源頭直供+規(guī)?；少?gòu)”實(shí)現(xiàn)低價(jià)，京東依托自有物流體系保障配送效率，而快手既無(wú)自有品牌，也缺乏倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)。與多方優(yōu)選合作，可短期內(nèi)彌補(bǔ)供應(yīng)鏈短板——借助合作方的區(qū)域采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，快手超市無(wú)需從零構(gòu)建供應(yīng)鏈，只需聚焦高復(fù)購(gòu)、高性價(jià)比的商品篩選。

但長(zhǎng)期來(lái)看，這種“依賴外部供應(yīng)鏈”的模式難以形成壁壘：一旦合作終止，快手線下業(yè)務(wù)將陷入停滯；且無(wú)法像阿里、京東那樣通過(guò)自有品牌提升毛利，只能賺取流量傭金，盈利空間受限。

04 能否打破“老五”宿命？

1、短期挑戰(zhàn)：巨頭擠壓與能力短板

快手線下布局面臨三重現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：

其一，巨頭已形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)“快樂(lè)猴”憑借自有品牌SKU和極致低價(jià)策略，已在折扣賽道建立認(rèn)知；阿里超盒算NB門店數(shù)超350家，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富；京東則以大店模式形成差異化，這些都讓后發(fā)的快手難以突圍。

其二，供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)能力不足。快手缺乏自有品牌矩陣，商品力薄弱；線下門店運(yùn)營(yíng)、庫(kù)存管理、區(qū)域化適配等經(jīng)驗(yàn)缺失，可能導(dǎo)致“店中店”模式出現(xiàn)協(xié)同效率低下的問(wèn)題。

其三，監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)存在。線上業(yè)務(wù)的合規(guī)問(wèn)題尚未解決，線下商品質(zhì)量管控若出現(xiàn)漏洞，可能引發(fā)更大的信任危機(jī)。

2、長(zhǎng)期機(jī)遇：下沉市場(chǎng)深耕與生態(tài)協(xié)同

盡管挑戰(zhàn)重重，但也不是毫無(wú)希望，快手的突圍希望就在于差異化深耕：一方面，下沉市場(chǎng)仍有藍(lán)?？臻g。目前阿里、美團(tuán)的線下布局雖已下沉，但在縣域市場(chǎng)仍有空白，快手可依托本地生活的流量?jī)?yōu)勢(shì)，與更多區(qū)域商超合作，構(gòu)建“區(qū)域連鎖+快手流量”的聯(lián)盟模式，避開(kāi)與巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)。

另一方面，可探索“主播+門店”的創(chuàng)新模式?？焓诸^部主播辛巴已投入15億自建倉(cāng)儲(chǔ)超市，計(jì)劃在東北布局，其“粉絲流量+供應(yīng)鏈資源”的模式或可與快手超市形成協(xié)同——例如，辛巴超市的商品可入駐多方優(yōu)選門店，借助快手平臺(tái)的主播資源進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)“平臺(tái)+主播+線下”的生態(tài)聯(lián)動(dòng)。

3、行業(yè)啟示：線下不是避風(fēng)港，效率才是生命線

快手的線下布局，折射出電商行業(yè)的深層變革：當(dāng)線上流量紅利耗盡，線下不再是“補(bǔ)充渠道”，而是“核心戰(zhàn)場(chǎng)”，但線下并非避風(fēng)港，效率才是生存根本。

阿里、京東的線下成功，本質(zhì)上是數(shù)字化能力與供應(yīng)鏈效率的勝利；而快手若想打破“老五”宿命，需在三個(gè)方面突破：一是加速自有品牌建設(shè)，提升商品力與毛利空間；二是構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，擺脫對(duì)合作方的依賴；三是將線上內(nèi)容優(yōu)勢(shì)與線下場(chǎng)景深度融合，形成“內(nèi)容賦能零售”的獨(dú)特模式。否則，單純的“店中店”模式只能是短期求生，難以支撐長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

寫在最后

快手超市入駐多方優(yōu)選，是電商行業(yè)“馬太效應(yīng)”加劇下的必然選擇——當(dāng)頭部玩家已完成線上線下融合，“老五”若不突圍，只能面臨被邊緣化的命運(yùn)。這場(chǎng)線下布局，既是快手對(duì)增長(zhǎng)焦慮的回應(yīng)，也是對(duì)自身能力邊界的探索。

短期內(nèi)，“店中店”模式可幫助快手低風(fēng)險(xiǎn)試水線下，借助新線城市優(yōu)勢(shì)積累經(jīng)驗(yàn)；但長(zhǎng)期來(lái)看，唯有補(bǔ)齊供應(yīng)鏈、自有品牌、運(yùn)營(yíng)能力三大短板，才能真正實(shí)現(xiàn)從“流量平臺(tái)”到“零售生態(tài)”的轉(zhuǎn)型。

電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入“線上+線下”的全域時(shí)代，快手的線下突圍能否成功，不僅取決于其戰(zhàn)略執(zhí)行能力，更取決于能否在巨頭擠壓下找到差異化路徑。對(duì)于快手而言，這場(chǎng)生存之戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“新零售”，作者：天外飛仙，編輯：娜娜，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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