出品/聯商專欄

撰文/張鐵

11月初，星巴克將中國業(yè)務60%的股權作價約40億美元賣給本土私募巨頭博裕資本，自己保留40%。僅僅一周后，漢堡王母公司RBI集團宣布和中國投資機構CPE源峰合作，成立漢堡王中國，CPE源峰持有約83%股權。這兩起交易接連發(fā)生，顯示出曾經在中國市場風光的洋品牌，正通過引入“中國合伙人”來重新規(guī)劃在華戰(zhàn)略。

一、洋品牌光環(huán)為何不再？

曾經，星巴克和漢堡王代表著國內消費者對西式生活的向往。如今，這些國際巨頭在中國市場卻面臨困境。

星巴克2025財年營收達31.05億美元，同比增長5%，但難掩在中國市場的危機。歐睿國際咨詢公司數據顯示，星巴克在中國的市場份額從2019年的34%大幅降至去年的14%。而瑞幸咖啡截至2025年6月30日，全球門店總數達26206家，對星巴克形成全面圍剿。

市場格局的變化不僅體現在門店數量，更在商業(yè)模式上。瑞幸等本土品牌通過數字化運營、高性價比產品和密集門店網絡，重新定義了咖啡消費場景。相比之下，星巴克“第三空間”概念在疫情后吸引力下降。本土品牌運營成本低、經營策略靈活，在價格戰(zhàn)中占優(yōu)，讓星巴克擴張成本高、利潤空間小。

漢堡王的情況更糟。2005年進入中國市場，近二十年都沒突破規(guī)模瓶頸。截至今年三季度末，漢堡王中國內地門店僅1271家，是肯德基的十分之一，麥當勞中國門店超7000家，本土新興品牌塔斯汀門店超1萬家。

單店盈利能力方面，RBI集團2024年年報顯示，漢堡王中國單店平均年銷售額約40萬美元，在全球墊底。而漢堡王法國市場單店年銷售額達380萬美元，韓國市場有120萬美元。這反映出漢堡王在中國市場定位偏差，運營模式與消費者需求脫節(jié)。

洋品牌光環(huán)褪色的深層原因是中國消費市場的結構性變革。新一代消費者，尤其是Z世代，不再盲目崇拜國際品牌，更注重產品實際價值、性價比和消費體驗。本土品牌在數字化運營、供應鏈效率和本土化創(chuàng)新方面優(yōu)勢明顯，能更快滿足消費者需求變化。

資本層面的競爭也加劇了洋品牌市場份額流失。本土品牌獲大量資本支持，能低價擴張，而外資品牌受全球定價和成本結構限制，在價格戰(zhàn)中難占優(yōu)勢。

這些數據表明，洋品牌在中國市場規(guī)模增長停滯、盈利能力惡化。消費理性崛起，讓洋品牌必須重新審視市場定位和商業(yè)模式，理解中國市場獨特性才能贏得消費者認可。

二、跨國模式“水土不服”

洋品牌在中國市場失利并非偶然，是跨國企業(yè)與中國市場特性不匹配，且隨著競爭加劇矛盾更明顯。

跨國公司決策鏈條長，與中國市場快速變化的需求脫節(jié)，這是發(fā)展的首要瓶頸。在中國業(yè)務再強，本質也是“分公司”，新品研發(fā)、營銷活動、門店擴張等重大決策都要經區(qū)域、亞太乃至全球總部層層審批。這種冗長機制讓洋品牌錯失市場機遇，國內品牌能快速迭代營銷和開店策略，而洋品牌反應慢。

洋品牌對中國市場理解有偏差。漢堡王“火烤純牛肉”賣點未在中國消費者心中形成差異，而肯德基挖掘本土飲食文化，推出特色產品贏得消費者認同。據中國餐飲協會調研，超70%消費者傾向選擇提供本土化產品的餐飲品牌。

星巴克“第三空間”模式在消費理性化下顯疲態(tài)。2024年中國現制咖啡市場，30元以下產品貢獻超80%銷量，消費者對高價咖啡更理性。

洋品牌在下沉市場戰(zhàn)略缺失，限制了發(fā)展空間。三線及以下城市消費增長潛力大，美團報告顯示2024年春節(jié)期間四線及以下地區(qū)消費增速顯著。大型餐飲集團向這些市場傾斜資源，百勝中國將下沉市場作為門店擴張關鍵，肯德基餐廳覆蓋城鎮(zhèn)增多。

洋品牌數字化轉型升級滯后，加劇競爭劣勢。本土品牌從誕生就融入數字化生態(tài)，通過多種方式與消費者緊密連接。多數洋品牌數字化改造表面化，未形成閉環(huán)，影響獲客和用戶粘性。

跨國模式“水土不服”是系統性困境，源于全球化標準與本土化需求的矛盾，以及對中國市場變化響應機制的僵化。要打破思維和管理模式，實現本土化轉型才能重獲優(yōu)勢。

三、洋品牌的破局之路

面對困境，洋品牌引入中國資本和本土運營團隊。從麥當勞到星巴克、漢堡王，“中國合伙人”模式從產權轉讓進化到價值共創(chuàng)。這不僅是找資金，更需本土洞察、數字化能力和供應鏈優(yōu)勢，將改變洋品牌在華運營模式。

本土資本帶來的不只是資金。博裕資本、CPE源峰有豐富投資經驗，積累了本土運營和下沉市場打法。本土團隊對市場洞察精準，尤其是下沉市場，這是洋品牌缺乏的核心資源。

數字化能力是本土團隊的利器。麥當勞中國被中信資本收購后，90%訂單來自數字化渠道，會員超3.5億。中信資本董事長指出，數字化升級對突破企業(yè)增長瓶頸關鍵。

洋品牌交出控股權是戰(zhàn)略調整。品牌方保留部分股權、輸出品牌與管理標準，中國資本注入資金、資源和本土智慧，實現雙贏。

“金拱門”是成功案例。2017年中信與凱雷入主后，麥當勞中國擺脫“分公司”束縛，8年間門店從2700家增到超7100家，中國成全球增速最快市場，為其他洋品牌提供轉型參考。

寫在最后

星巴克和漢堡王的“賣身”不是變局終點，哈根達斯、Costa等品牌中國業(yè)務也有尋求變化的傳聞?？鐕揞^正從直接運營者變?yōu)槠放剖跈喾?，這是經營模式的根本性變革，既是對現實妥協，也是對未來重新布局。

中國消費市場成熟，消費者更理性。未來競爭是數字化能力、供應鏈效率和本土化創(chuàng)新的綜合比拼。能適應變化的企業(yè)，不論外資還是本土，都將在競爭中占優(yōu)勢。中國市場機會仍在，但規(guī)則已變。

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