出品/聯(lián)商專欄 撰文/周半仙 你能想象一個(gè)本土品牌在五年內(nèi)開(kāi)出一萬(wàn)家店，門店數(shù)量超越麥當(dāng)勞嗎？塔斯汀做到了。然而，與“萬(wàn)店傳奇”相伴的，是高達(dá)74.6%的驚人閉店率。其門店加密策略，究竟是明智之舉還是自耗之招？當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基強(qiáng)勢(shì)下沉，塔斯汀的“萬(wàn)店江山”能否穩(wěn)固？今天，讓我們走進(jìn)塔斯汀——這個(gè)在冰火中前行的餐飲黑馬。 萬(wàn)店達(dá)成，塔斯汀超越麥當(dāng)勞成第三 2025年，中國(guó)市場(chǎng)迎來(lái)重要時(shí)刻，塔斯汀門店數(shù)量突破10700家，超過(guò)麥當(dāng)勞中國(guó)，成為中國(guó)西式快餐品牌第三（前兩名是華萊士和肯德基）。其擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超同行，肯德基入華38年，2023年才達(dá)萬(wàn)家規(guī)模；麥當(dāng)勞入華35年，2025年6月門店數(shù)僅7200多家，而塔斯汀擴(kuò)張更快。 塔斯汀的崛起得益于兩方面，一是深耕下沉市場(chǎng)，二是“國(guó)潮”“中國(guó)漢堡”的精準(zhǔn)定位。 產(chǎn)品上，“中國(guó)漢堡”是核心差異。2018年，塔斯汀推出“手搟現(xiàn)烤中國(guó)漢堡”，以中國(guó)面點(diǎn)制作工藝為核心，重新定義漢堡。與傳統(tǒng)預(yù)制冷凍漢堡不同，它堅(jiān)持手搟現(xiàn)烤面餅，搭配宮保雞丁、北京烤鴨等國(guó)味餡料，形成獨(dú)特的“中國(guó)味兒漢堡”。 除口味外，塔斯汀的差異化還體現(xiàn)在品牌呈現(xiàn)上。其裝修以中國(guó)紅為主色調(diào)，品牌IP融入回紋、祥云、梅蘭竹菊等傳統(tǒng)吉祥元素，門店充滿國(guó)風(fēng)設(shè)計(jì)。 定價(jià)上，塔斯汀避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，切入麥當(dāng)勞和華萊士之間的價(jià)格帶。客單價(jià)15 - 25元，比麥當(dāng)勞低30%，比華萊士高5% - 10%，讓下沉市場(chǎng)消費(fèi)者以較低價(jià)格享受優(yōu)質(zhì)消費(fèi)體驗(yàn)。 擴(kuò)張方面，塔斯汀采用“農(nóng)村包圍城市”策略，主攻下沉市場(chǎng)。極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，其一線城市門店占比僅7.5%，新一線、二線、三線城市占比分別為21.42%、20.07%、24.34%，超70%的門店分布在新一線及以下城市，三線及以下城市門店占比超48%。這與麥當(dāng)勞形成鮮明對(duì)比，麥當(dāng)勞門店集中在一線和新一線城市，三四線城市占比較低。 選址上，塔斯汀傾向于住宅區(qū)，超48%的門店位于此。在下沉市場(chǎng)，它與華萊士競(jìng)爭(zhēng)也有差異，華萊士80%門店在住宅區(qū)，學(xué)校區(qū)域占比低，而塔斯汀拓展學(xué)校區(qū)域門店，形成客群定位差異。 為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，塔斯汀在下沉市場(chǎng)實(shí)施“門店加密”策略。極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，一線城市500米范圍內(nèi)有兩家塔斯汀門店的概率為21.95%，新一線、二線、三線城市也有不同比例的加密分布；1000米范圍內(nèi)，一線城市該概率升至57.96%，新一線至三線城市均超45%。其門店保護(hù)距離從2021年的1.5公里調(diào)整為100米。這種加密模式旨在排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，構(gòu)建自身壁壘，被稱為“塔斯汀的門店加密系統(tǒng)”。 萬(wàn)家規(guī)模后，塔斯汀或許將上市。天眼查數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀母公司福州塔斯汀餐飲管理有限公司有兩項(xiàng)重大工商變更，與上市猜想高度相關(guān)，被認(rèn)為是搭建紅籌架構(gòu)、籌備境外上市的關(guān)鍵操作： 一是股權(quán)變更：原股東福建兆乘塔餐飲管理合伙企業(yè)等集體退出，由香港公司Tasiting(HK)HoldingsLimited接手全部股權(quán)，公司類型變?yōu)橛邢挢?zé)任公司(港澳臺(tái)法人獨(dú)資)。該香港公司注冊(cè)于2025年2月22日，由開(kāi)曼群島的TASITINGHOLDINGSLIMITED全資持有，魏友純擔(dān)任唯一董事。 二是注冊(cè)資本變更：2025年6月，公司注冊(cè)資本從約103萬(wàn)元增至約1.19億元，增幅超114倍。業(yè)內(nèi)人士指出，這一系列操作是塔斯汀推進(jìn)“紅籌兩步走”境外上市路徑的核心環(huán)節(jié)，大概率為赴港上市鋪路。 塔斯汀的萬(wàn)店江山能否坐穩(wěn)？ 塔斯汀憑借“中式漢堡”定位和對(duì)下沉市場(chǎng)的深耕，短時(shí)間內(nèi)門店數(shù)量猛增，成為西式快餐黑馬。但高速擴(kuò)張背后，加盟商盈利難、食品安全問(wèn)題和巨頭競(jìng)爭(zhēng)，給品牌未來(lái)帶來(lái)不確定性。 塔斯汀在擴(kuò)張同時(shí)，面臨“高開(kāi)店率與高閉店率”困境。極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，它覆蓋283個(gè)城市，近90天新開(kāi)1012家門店，同期關(guān)店755家，閉店數(shù)量占新開(kāi)店數(shù)量的74.6%，凈增門店僅257家，不足新開(kāi)門店數(shù)的四分之一。與行業(yè)平均水平相比，塔斯汀閉店?duì)顩r嚴(yán)峻。2024年，92家連鎖小吃快餐品牌新開(kāi)25191家門店，關(guān)閉約11761家，閉店率約41%，而塔斯汀閉店率高達(dá)74.6%，呈現(xiàn)“高開(kāi)高關(guān)”態(tài)勢(shì)，暴露出擴(kuò)張策略缺陷。相比之下，華萊士通過(guò)店長(zhǎng)持股30%的合伙人制度，閉店率長(zhǎng)期保持在3%以下。 塔斯汀高閉店率的核心問(wèn)題有三個(gè)方面： 首先，過(guò)度密集開(kāi)店引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。區(qū)域保護(hù)距離從2021年的1.5公里縮至100米，同一區(qū)域門店直接競(jìng)爭(zhēng)。新一線城市100米范圍內(nèi)有兩家塔斯汀門店的概率達(dá)57.96%，客源嚴(yán)重分流。有加盟商稱，門店高峰期營(yíng)業(yè)額從早期的5萬(wàn)元降至3.8萬(wàn)元。 其次，早期加盟門檻低導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不一。2023年之前，加盟審核僅對(duì)年齡有要求，大量缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的投資者涌入。培訓(xùn)體系跟不上擴(kuò)張速度，新員工僅3天簡(jiǎn)單培訓(xùn)就上崗，難以保證運(yùn)營(yíng)和食品質(zhì)量穩(wěn)定。 第三，后端管理體系滯后于門店擴(kuò)張。門店數(shù)量破萬(wàn)，但總部管理能力未同步提升，對(duì)終端門店管控不足。部分加盟商為盈利降低運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，使用不合規(guī)產(chǎn)品，導(dǎo)致食品安全問(wèn)題頻發(fā)。黑貓投訴平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，塔斯汀相關(guān)投訴超3500條，“漢堡未熟”“吃出異物”占比近70%；到2025年10月，投訴突破7000條，產(chǎn)品未熟、含異物、變質(zhì)等仍是焦點(diǎn)。 除內(nèi)部問(wèn)題，塔斯汀還面臨外部競(jìng)爭(zhēng)壓力。 一方面，國(guó)際品牌下沉帶來(lái)沖擊。2025年上半年，麥當(dāng)勞中國(guó)門店約有6800家，其首席執(zhí)行官表示未來(lái)每年開(kāi)1000家店，重點(diǎn)布局三四線城市，計(jì)劃到2028年內(nèi)地門店破萬(wàn)，半數(shù)在三四線城市?？系禄腹景賱僦袊?guó)也推進(jìn)下沉戰(zhàn)略，2025年計(jì)劃新增1600 - 1800家門店，加盟店占比40% - 50%，還針對(duì)下沉市場(chǎng)降低單店投資成本，從300 - 350萬(wàn)元降至180 - 220萬(wàn)元。 另一方面，價(jià)格戰(zhàn)擠壓利潤(rùn)空間。塔斯汀定位在華萊士與麥當(dāng)勞、肯德基之間的價(jià)格帶，但麥當(dāng)勞“1 + 1隨心配”等低價(jià)套餐和肯德基的9.9元促銷活動(dòng)，削弱了塔斯汀的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在供應(yīng)鏈上，麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)起“麥聯(lián)倡議”，強(qiáng)化供應(yīng)鏈協(xié)同和數(shù)字化管理，給塔斯汀帶來(lái)更大壓力。 面對(duì)挑戰(zhàn)，塔斯汀積極尋求突破。戰(zhàn)略布局上，采取雙管齊下策略：一方面反攻一線城市，2025年在上海、北京試點(diǎn)40 - 65平米小店模式，適應(yīng)高線城市租金水平； 另一方面深耕校園市場(chǎng)，截至2025年10月，校園店占比超8.98%。這一布局利用大學(xué)生特點(diǎn)，著眼于長(zhǎng)期品牌培育，大學(xué)生畢業(yè)后有望成為忠實(shí)消費(fèi)者。 運(yùn)營(yíng)管理方面，塔斯汀加大整治力度。2024年組建近百人的稽查團(tuán)隊(duì)，完成3.6萬(wàn)次實(shí)地檢查，整改超4.1萬(wàn)次；通過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)管系統(tǒng)，完成2.21萬(wàn)次實(shí)時(shí)視頻巡檢，構(gòu)建食品安全管理閉環(huán)。對(duì)新加盟商要求提高，除基本條件外，需帶領(lǐng)三名核心團(tuán)隊(duì)成員面試，前兩名要完成系統(tǒng)培訓(xùn)。這些舉措表明塔斯汀調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向提升單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。 總體而言，塔斯汀憑借國(guó)潮定位、下沉策略和校園布局實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破，但高閉店率、食品安全隱患和外部競(jìng)爭(zhēng)仍是挑戰(zhàn)。 沖刺上市路上，如何從“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)為“盈利能力”，是塔斯汀要探索的課題。 寫在最后 塔斯汀的故事遠(yuǎn)未結(jié)束。它五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從0到萬(wàn)店的飛躍，證明了“中國(guó)漢堡”賽道潛力巨大。但萬(wàn)店只是新起點(diǎn)，它要面對(duì)食品安全、單店盈利和巨頭競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。從“規(guī)模之王”到“盈利之王”的答案，決定其上市成敗和“萬(wàn)店江山”的未來(lái)。塔斯汀的發(fā)展，是中國(guó)新消費(fèi)品牌的一面鏡子，我們拭目以待。 參考資料： 北京商報(bào)：門店數(shù)量破萬(wàn)卻90天關(guān)店755家！塔斯汀一邊瘋狂開(kāi)店，一邊批量閉店？ 源Sight：肯德基們殺到家門口，塔斯汀三個(gè)月關(guān)了快400家店 未來(lái)消費(fèi)：塔斯汀原形畢露了 創(chuàng)業(yè)最前線：花90萬(wàn)開(kāi)家塔斯汀，能賺錢嗎？

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