中國(guó)資產(chǎn)并購(gòu)的黃金窗口期正在開(kāi)啟。

離開(kāi)阿里的聚光燈后，張勇并沒(méi)有閑著。

11月18日，身著深色西裝的張勇以FirstLight Capital（晨壹基金）管理合伙人的身份，出現(xiàn)在了香港的一場(chǎng)論壇上。這不僅是因?yàn)樗麍?zhí)掌阿里8年的顯赫履歷，更因?yàn)檫@是他自2023年卸任阿里董事局主席兼CEO后，首次以投資人的新身份，在公開(kāi)場(chǎng)合深度剖析自己的轉(zhuǎn)型之路。

伴隨新身份亮相的，是一個(gè)重磅消息。有知情人士告訴華爾街見(jiàn)聞，張勇與劉曉丹聯(lián)手，正尋求為其首支美元基金募集10億美元。該基金將聚焦于中國(guó)相關(guān)的消費(fèi)、科技和醫(yī)療健康領(lǐng)域，核心策略是“Buy&Build（投資+建設(shè)）”。

三大機(jī)遇浮現(xiàn)

FirstLight Capital這支新的美元基金，目標(biāo)非常明確：中國(guó)并購(gòu)（China Buyouts）。

基金將聚焦于消費(fèi)、科技和醫(yī)療健康等領(lǐng)域。區(qū)別于早期并購(gòu)基金主要依靠“杠桿收購(gòu)”的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，張勇準(zhǔn)備打造的這支基金，策略的核心不僅僅是把企業(yè)買下來(lái)，更重要的是通過(guò)深度的運(yùn)營(yíng)和整合，把它建設(shè)好。

選擇此時(shí)下場(chǎng)，張勇的判斷是，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的“黃金窗口期”正在開(kāi)啟。

回顧過(guò)去40年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵詞只有一個(gè)：增長(zhǎng)。無(wú)論是VC還是PE，本質(zhì)上都是在賺增長(zhǎng)的錢。

但如今，市場(chǎng)共識(shí)變了。中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量增長(zhǎng)階段。單純靠規(guī)模擴(kuò)張、靠流量紅利的日子結(jié)束了。

“高質(zhì)量增長(zhǎng)意味著價(jià)值鏈的整合，意味著必須為客戶創(chuàng)造額外價(jià)值?！痹谶@樣的宏觀環(huán)境下，張勇鎖定了三個(gè)具體的交易機(jī)會(huì)。

其一，是“創(chuàng)一代”的交棒。中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，第一代創(chuàng)始人逐漸老去。并非所有二代都愿意或有能力接班。張勇觀察到，更多創(chuàng)始人開(kāi)始考慮將企業(yè)交給專業(yè)人士，通過(guò)出售股權(quán)實(shí)現(xiàn)財(cái)富的保值增值。這為控股型收購(gòu)提供了巨大的資產(chǎn)供給。

再者，是大企業(yè)的資產(chǎn)剝離。隨著市場(chǎng)發(fā)展，很多中國(guó)企業(yè)旗下?lián)碛卸鄠€(gè)業(yè)務(wù)板塊。為了激勵(lì)管理層或釋放股東價(jià)值，許多綜合性集團(tuán)開(kāi)始分拆非核心業(yè)務(wù)。這是歐美成熟市場(chǎng)Buyout基金的主戰(zhàn)場(chǎng)，如今也將在中國(guó)上演。

最后，則是全球化的并購(gòu)。中國(guó)企業(yè)出海不再是簡(jiǎn)單的賣產(chǎn)品，跨國(guó)并購(gòu)正在成為尋找新增長(zhǎng)曲線的關(guān)鍵。

在并購(gòu)版圖中，張勇并非獨(dú)行。他選擇的合伙人是被稱為中國(guó)“并購(gòu)女王”的劉曉丹。

劉曉丹曾帶領(lǐng)華泰證券崛起，不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)績(jī)顯赫，還曾操盤華泰國(guó)際收購(gòu)美國(guó)AssetMark項(xiàng)目，完成了非常成功的整合。

FirstLight Capital目前已在北京、上海和深圳設(shè)立了辦事處。目前，該機(jī)構(gòu)的投資組合中已經(jīng)包括了比亞迪半導(dǎo)體、瑞辰寵物醫(yī)療和長(zhǎng)晶科技等項(xiàng)目。

張勇評(píng)價(jià)道：“我們擁有共同的價(jià)值觀，同時(shí)技能互補(bǔ)。”他有運(yùn)營(yíng)和治理的經(jīng)驗(yàn)，劉曉丹有交易和投行的敏銳度。他需要志同道合的人一起，用不同的方式做事。

“動(dòng)物園”式打法

外界最大的好奇在于：張勇為什么最后選擇去做并購(gòu)？

作為擁有大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能管理經(jīng)驗(yàn)的頂級(jí)科技公司前掌門人，很多人曾建議他：“你應(yīng)該去做VC，去押注下一個(gè)獨(dú)角獸。”

但張勇拒絕了。他不想做一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)投資人，他更看重自己過(guò)去三十年積累的“企業(yè)治理”能力。

“我的習(xí)慣是先評(píng)估自己的能力和優(yōu)勢(shì)?！睆堄聫?fù)盤了自己的職業(yè)生涯，將其劃分為三個(gè)階段，正是這些積淀讓他確信自己屬于PE行業(yè)。

第一階段是“專業(yè)人士”的同理心。大學(xué)畢業(yè)后，張勇起步于安達(dá)信，后轉(zhuǎn)入普華永道。他特意提到了一段往事：當(dāng)年轉(zhuǎn)入普華永道并非主動(dòng)跳槽，而是因?yàn)椤鞍踩皇录睂?dǎo)致安達(dá)信被收購(gòu)。

“我從一開(kāi)始就完全理解被收購(gòu)方的想法和行為，因?yàn)槲以?jīng)就是其中一員?！边@段親歷者的記憶，讓他天然具備了處理并購(gòu)交易中復(fù)雜人性問(wèn)題的同理心——這是并購(gòu)整合中最難的一環(huán)。

第二階段是“業(yè)務(wù)構(gòu)建者”的創(chuàng)造力。在阿里，他一手打造了天貓，推動(dòng)了從PC到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。他享受那種從0到1創(chuàng)造商業(yè)模式的過(guò)程。

第三階段是“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的治理術(shù)。在掌舵阿里后期，他更多是在搭班子、定戰(zhàn)略。他舉了一個(gè)具體的例子：在GPT問(wèn)世之前，他就支持達(dá)摩院?jiǎn)?dòng)了人工智能實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)始了基礎(chǔ)模型（即現(xiàn)在的通義千問(wèn)）的研發(fā)。

“我并非技術(shù)專家，無(wú)法親自研發(fā)模型?！睆堄绿寡?。但他做的事是洞察未來(lái)，找到合適的人才，給他們資源，讓事情落地。當(dāng)看到這些人才成長(zhǎng)時(shí)，他感到滿足。

張勇認(rèn)為，專注于企業(yè)治理、幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)，是他的獨(dú)特護(hù)城河，而這恰恰是Buyout基金最需要的核心能力。

在具體的操盤方法論上，張勇提出了一個(gè)極具阿里色彩的概念——“動(dòng)物園”。

“一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一個(gè)‘動(dòng)物園’?！彼忉尩?，這意味著團(tuán)隊(duì)不能只有一種人，需要物種多樣性，大家性格、技能不同，但能緊密協(xié)作。

在這個(gè)新的“動(dòng)物園”里，張勇正在尋找三類人的化學(xué)反應(yīng)：擁有廣泛市場(chǎng)資源、能搞定復(fù)雜交易的投行精英；既懂一級(jí)市場(chǎng)又懂二級(jí)市場(chǎng)的人才，因?yàn)樵诋?dāng)下，一二級(jí)市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)空前緊密；最后是“運(yùn)營(yíng)者”，這也是張勇最看重的——拒絕紙上談兵，真正下場(chǎng)管過(guò)業(yè)務(wù)、打過(guò)仗的人。

對(duì)于僅憑面試招聘核心團(tuán)隊(duì)，張勇甚至直言不諱地表示懷疑。

“在一家企業(yè)上投入數(shù)十億美元后，僅憑三四輪面試、總共24小時(shí)的接觸，就決定任命CEO，這是極具風(fēng)險(xiǎn)的?！彼鼉A向于通過(guò)長(zhǎng)期的關(guān)注與建立聯(lián)系，在投資前就建立起對(duì)人才的深度認(rèn)知——這不僅是招聘，更是戰(zhàn)略儲(chǔ)備。

想要在并購(gòu)市場(chǎng)再拼一把的張勇，顯然已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

他還送給所有創(chuàng)業(yè)者一句話，也像是送給新起點(diǎn)的自己：“要接受不完美?！?/p>

在張勇看來(lái)，創(chuàng)業(yè)需要不斷反思，但必須敢于做出不完美的決策。如果因?yàn)樽非笸昝蓝q豫不決，不斷調(diào)整模式，最終只會(huì)停滯不前。

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