國(guó)際連鎖咖啡品牌近期接連成為中國(guó)資本的關(guān)注焦點(diǎn)。

文｜金雅

有“星巴克勁敵”之稱的Costa咖啡正面臨出售。

這一消息最早于今年8月下旬傳出，當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)透露考慮出售旗下英國(guó)咖啡連鎖品牌Costa，隨后貝恩資本、KKR、TDR Capital等知名投資機(jī)構(gòu)紛紛參與競(jìng)標(biāo)討論。

11月中旬，彭博社報(bào)道顯示，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本正計(jì)劃競(jìng)購(gòu)Costa，交易估值約10億英鎊，這一價(jià)格不足可口可樂(lè)2018年收購(gòu)成本（39億英鎊）的三分之一，相當(dāng)于價(jià)值縮水約270億元人民幣。

可口可樂(lè)CEO詹鯤杰曾在業(yè)績(jī)會(huì)上坦言這筆投資“未達(dá)預(yù)期”。七年前，剛上任的他主導(dǎo)了收購(gòu)Costa的交易，如今卻不得不面對(duì)投資失利的遺憾。

Costa或許是可口可樂(lè)最“倒霉”的一筆投資：收購(gòu)?fù)瓿纱文辏鹿谝咔楸l(fā)，門(mén)店客流驟減、咖啡豆成本飆升；與此同時(shí)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，堅(jiān)持高端定位、不打價(jià)格戰(zhàn)的Costa逐漸落于下風(fēng)。

而Costa的老對(duì)手星巴克，也在11月初宣布將中國(guó)零售業(yè)務(wù)控股權(quán)出讓給本土資本——與博裕資本成立合資公司，博裕最多可獲得60%股權(quán)。

星巴克中國(guó)與Costa相繼尋求“賣(mài)身”的背后，是中國(guó)資本對(duì)國(guó)際咖啡品牌日益強(qiáng)勁的收購(gòu)攻勢(shì)。當(dāng)國(guó)際連鎖咖啡的“第三空間”模式在理性消費(fèi)時(shí)代遭遇挑戰(zhàn)，中國(guó)咖啡品牌以極致性價(jià)比、小店快取、效率優(yōu)先為核心的本土模式，正借助資本力量向全球輸出。

圖源Costa官博

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咖啡界的“麥肯式競(jìng)爭(zhēng)”

Costa咖啡起源于英國(guó)倫敦，由意大利兄弟Sergio Costa和Bruno Costa創(chuàng)立，品牌名取自兩人的共同姓氏。

1971年，兄弟倆因在倫敦難以找到符合意大利風(fēng)味的精品咖啡，決定創(chuàng)辦咖啡豆烘焙坊。他們研發(fā)出獨(dú)特的Mocha Italia混合配方——將阿拉比卡與羅布斯塔咖啡豆按6:1比例調(diào)配，配合低溫慢烘工藝，最大程度保留油脂與香氣，這一配方至今仍是Costa的“靈魂”。

圖源Costa官博

從咖啡豆批發(fā)業(yè)務(wù)起步后，兄弟倆在倫敦開(kāi)出首家Costa門(mén)店，主打精品意式咖啡與文化體驗(yàn)空間，這種“品質(zhì)產(chǎn)品+第三空間”的模式與星巴克高度相似，也注定了兩者的直接競(jìng)爭(zhēng)。

家族經(jīng)營(yíng)時(shí)期，Costa在英國(guó)本土保持每年數(shù)家新店的穩(wěn)健擴(kuò)張節(jié)奏。1995年，英國(guó)餐飲巨頭Whitbread以1900萬(wàn)英鎊收購(gòu)Costa，借助供應(yīng)鏈與房地產(chǎn)資源支持，Costa不僅在英國(guó)加速擴(kuò)張，更走向全球市場(chǎng)。

2000年，Costa每周咖啡銷(xiāo)量達(dá)370萬(wàn)杯，超越星巴克成為英國(guó)連鎖咖啡市場(chǎng)第一。

2006年，Costa進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，首店落地上海，隨后向全國(guó)拓展。早期門(mén)店多緊鄰星巴克，這種“貼身肉搏”類似麥當(dāng)勞與肯德基的競(jìng)爭(zhēng)——借對(duì)手的選址與市場(chǎng)認(rèn)知降低自身成本、提升知名度。

2018年是咖啡資產(chǎn)的“狂熱年”：雀巢以71.5億美元獲得星巴克非門(mén)店產(chǎn)品永久銷(xiāo)售權(quán)，還收購(gòu)高端品牌藍(lán)瓶咖啡；可口可樂(lè)則以39億英鎊收購(gòu)Costa，這是其首次涉足連鎖零售運(yùn)營(yíng)，意在填補(bǔ)熱飲空白，構(gòu)建多賽道咖啡生態(tài)。

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門(mén)店規(guī)模不及瑞幸零頭

從全球排名看，Costa仍是咖啡巨頭——2023財(cái)年?duì)I收超12億英鎊（約114億元人民幣），但這一成績(jī)低于2018年被收購(gòu)前的13億英鎊，且2023年稅前虧損9.6萬(wàn)英鎊，財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳。

門(mén)店擴(kuò)張也近乎停滯：2018年Costa有3800多家門(mén)店，2022年增至4100家，四年僅凈增約258家，年均增長(zhǎng)率1.6%，且門(mén)店多集中于英國(guó)和愛(ài)爾蘭，國(guó)際擴(kuò)張緩慢。

在中國(guó)這個(gè)全球咖啡消費(fèi)增速最快的市場(chǎng)，Costa近五年關(guān)閉超100家非一線城市門(mén)店。2018年其中國(guó)門(mén)店數(shù)為459家（僅次于星巴克中國(guó)的2800家），2024年底降至不足400家，遠(yuǎn)未達(dá)成“2022年開(kāi)1200家”的目標(biāo)。

對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，2024年星巴克中國(guó)門(mén)店超7000家，瑞幸達(dá)2.2萬(wàn)家（2025年預(yù)計(jì)2.6萬(wàn)家），Costa的差距顯著。

圖源瑞幸官博

可口可樂(lè)收購(gòu)Costa的初衷并非打造“門(mén)店之王”，而是希望通過(guò)適度門(mén)店規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利，并協(xié)同咖啡店、自動(dòng)販賣(mài)機(jī)、即飲咖啡、家庭咖啡四大業(yè)務(wù)，借助集團(tuán)在瓶裝飲料與零售渠道的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建“咖啡全生態(tài)”。

詹鯤杰將失利原因歸咎于疫情：“疫情擱置了三年戰(zhàn)略，我們還沒(méi)來(lái)得及執(zhí)行就被打斷?！币咔閷?dǎo)致客流銳減的同時(shí)，阿拉比卡咖啡豆成本飆升進(jìn)一步擠壓利潤(rùn)——2024年阿拉比卡價(jià)格飆升70%至每磅2.60美元，2025年初再創(chuàng)新高至每磅4.30美元，比羅布斯塔高出40%-50%，對(duì)依賴阿拉比卡的Costa而言成本壓力巨大。

應(yīng)對(duì)成本壓力通常有兩種方式：提價(jià)或靠規(guī)模效應(yīng)與供應(yīng)鏈優(yōu)化攤薄成本。星巴克、瑞幸等萬(wàn)店品牌選擇后者，而門(mén)店規(guī)模下滑、業(yè)務(wù)分散的Costa顯然不占優(yōu)勢(shì)。

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“瑞幸模式”有望借收購(gòu)走向全球

可口可樂(lè)對(duì)Costa的生態(tài)規(guī)劃并非完全錯(cuò)誤：2018年中國(guó)咖啡細(xì)分賽道增長(zhǎng)迅猛，且可口可樂(lè)在即飲咖啡研發(fā)與分銷(xiāo)上有優(yōu)勢(shì)，本可借助Costa品牌力拓展市場(chǎng)。

事實(shí)上，Costa的即飲業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼：2019年推出罐裝咖啡，2022年咖啡品類增速達(dá)13%，高于無(wú)糖可樂(lè)等品類；2020年后又推出純萃美式、醇正拿鐵等低糖低卡產(chǎn)品，采用門(mén)店同款咖啡豆保留現(xiàn)煮風(fēng)味。

據(jù)馬上贏數(shù)據(jù)，2023年即飲咖啡市場(chǎng)中，雀巢居首，星巴克、Costa緊隨其后。Costa即飲產(chǎn)品定價(jià)中端，低于星巴克門(mén)店產(chǎn)品但高于雀巢、康師傅等傳統(tǒng)品牌，借助可口可樂(lè)的研發(fā)與渠道支持，順利進(jìn)入商超、便利店與電商平臺(tái)。

有消息稱，可口可樂(lè)擬保留Costa即飲產(chǎn)品控制權(quán)，僅出售門(mén)店業(yè)務(wù)——這意味著瓶裝咖啡作為與核心能力匹配的資產(chǎn)，被視為長(zhǎng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)。

若大鉦資本成功收購(gòu)Costa門(mén)店業(yè)務(wù)，大概率會(huì)納入瑞幸的“雙品牌”運(yùn)營(yíng)體系。大鉦資本是瑞幸最大股東（持股31.3%、投票權(quán)53.6%），Costa主打中高端與空間體驗(yàn)，與瑞幸的中低價(jià)、高效率模式形成互補(bǔ)，覆蓋不同場(chǎng)景與人群。

更重要的是協(xié)同效應(yīng)：大鉦資本可將瑞幸在中國(guó)驗(yàn)證的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與高效單店模型賦能Costa全球門(mén)店。例如，瑞幸新品從研發(fā)到上架僅需數(shù)周，這種供應(yīng)鏈整合與快反能力正是Costa所缺；而Costa在英國(guó)及歐洲的4000家門(mén)店，也能為瑞幸打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)通道。

星巴克、Costa的收購(gòu)案例表明，中國(guó)資本正憑借資金實(shí)力、本土化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與供應(yīng)鏈改造能力，接手國(guó)際品牌的在華乃至全球業(yè)務(wù)，推動(dòng)中國(guó)咖啡商業(yè)模式走向世界。

舊時(shí)代落幕，新周期開(kāi)啟。未來(lái)咖啡巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，或?qū)膯我黄放茖?duì)抗轉(zhuǎn)向商業(yè)模式與生態(tài)能力的較量。