出品/觀潮新消費(fèi)

撰文/陳能杰

【導(dǎo)讀】星巴克中國(guó)易主、漢堡王被收購(gòu)、麥當(dāng)勞中國(guó)控股權(quán)落定……這不僅是資本所有權(quán)的更迭，更是一場(chǎng)市場(chǎng)規(guī)則的深度重構(gòu)。昔日的國(guó)際品牌“標(biāo)桿”為何如今需要中國(guó)資本“救場(chǎng)”？決策低效、數(shù)字化滯后與本土品牌后發(fā)優(yōu)勢(shì)的逆轉(zhuǎn)，正推動(dòng)中資以“手術(shù)刀式”改造，為這些品牌注入新的生存活力。

2025年下半年，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)悄然掀起國(guó)際品牌的“換舵潮”：博裕資本拿下星巴克中國(guó)60%股權(quán)，CPE源峰控股漢堡王中國(guó)83%股份，中信資本增持麥當(dāng)勞中國(guó)至52%控股——曾經(jīng)憑借品牌光環(huán)就能輕松盈利的國(guó)際巨頭，如今紛紛向中國(guó)資本敞開大門，寄望于本土化改造打破增長(zhǎng)困局。這背后，是國(guó)際品牌在華商業(yè)模式的集體失靈，更是中國(guó)資本主導(dǎo)的市場(chǎng)規(guī)則重構(gòu)。

2024年，星巴克中國(guó)市場(chǎng)份額跌至14%，不及巔峰時(shí)期一半，被本土品牌瑞幸全面反超；漢堡王入華近二十年門店僅約1300家，不足麥當(dāng)勞五分之一，2024年系統(tǒng)銷售額下滑。國(guó)際品牌的“黃金時(shí)代”加速落幕，品牌溢價(jià)快速蒸發(fā)，引入中資、交出控制權(quán)、推進(jìn)本土化成為它們的共同選擇。

01 黃金時(shí)代終結(jié)：國(guó)際巨頭的中國(guó)困局與集體轉(zhuǎn)身

為何昔日王者需要中國(guó)資本“續(xù)命”？一位參與跨國(guó)并購(gòu)的資深投資人直言：“國(guó)際品牌傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、中心化運(yùn)營(yíng)體系，在中國(guó)市場(chǎng)已行不通。”資本交易數(shù)據(jù)印證了這一點(diǎn)：博裕資本收購(gòu)星巴克中國(guó)60%股權(quán)，合資公司估值40億美元；CPE源峰為漢堡王中國(guó)注資3.5億美元拿下控股權(quán)。這些交易本質(zhì)是外資方以“未來增長(zhǎng)期權(quán)”換取“當(dāng)期現(xiàn)金流”，將品牌遺產(chǎn)交給更懂中國(guó)市場(chǎng)的玩家變現(xiàn)。

02 失靈本質(zhì)：國(guó)際品牌為何在中國(guó)“水土不服”？

國(guó)際品牌的困境源于三大結(jié)構(gòu)性問題：一是決策效率硬傷，跨國(guó)品牌中央集權(quán)模式導(dǎo)致決策鏈長(zhǎng)、反應(yīng)慢，一個(gè)門店調(diào)整方案需跨國(guó)審批三個(gè)月，錯(cuò)失市場(chǎng)窗口；二是數(shù)字化代差，國(guó)際品牌全球統(tǒng)一IT系統(tǒng)難以適配中國(guó)平臺(tái)生態(tài)，線上線下割裂，與瑞幸等本土品牌的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)形成代際落差；三是后發(fā)優(yōu)勢(shì)逆轉(zhuǎn)，本土團(tuán)隊(duì)更懂市場(chǎng)、敢創(chuàng)新、快試錯(cuò)，國(guó)際品牌的成熟經(jīng)驗(yàn)與資本優(yōu)勢(shì)不再是“通行證”。

03 破局之道：中資改造的三把“手術(shù)刀”

中國(guó)資本的改造路徑清晰：第一刀是控制權(quán)重構(gòu)，通過收購(gòu)控股權(quán)重組董事會(huì)，賦予本土團(tuán)隊(duì)決策權(quán)，麥當(dāng)勞中國(guó)高管透露，如今管理團(tuán)隊(duì)向本土化董事會(huì)匯報(bào)，決策效率大幅提升；第二刀是數(shù)字化重生，中信資本收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)后，聯(lián)合騰訊開發(fā)小程序，六周上線建立3.5億會(huì)員體系，數(shù)字化訂單占比從不足20%升至超90%；第三刀是供應(yīng)鏈再造，麥當(dāng)勞中國(guó)通過本土化采購(gòu)降低成本、提升響應(yīng)速度，為下沉市場(chǎng)拓展奠定基礎(chǔ)。

04 案例復(fù)盤：中信資本如何讓麥當(dāng)勞中國(guó)“涅槃重生”

中信資本對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)的改造堪稱范本：2017年聯(lián)合凱雷收購(gòu)控股權(quán)，2024年增持至52%絕對(duì)控股，分階段操作控制風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)營(yíng)上，門店從2000多家增至7200多家，50%深入三至五線城市，數(shù)字化訂單占比超90%。關(guān)鍵在于決策機(jī)制本土化，中信資本通過談判獲得特許經(jīng)營(yíng)合同靈活性，讓本土團(tuán)隊(duì)擁有實(shí)際決策權(quán)。正如相關(guān)負(fù)責(zé)人所言，并購(gòu)的核心是“價(jià)值創(chuàng)造”而非“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”，資本需深度參與長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)改造。

05 戰(zhàn)略啟示：給投資者與創(chuàng)業(yè)者的行動(dòng)指南

對(duì)投資者而言，需精準(zhǔn)識(shí)別“品牌影響力尚存但運(yùn)營(yíng)有問題”的價(jià)值洼地，如漢堡王中國(guó)關(guān)閉低效門店后核心業(yè)務(wù)健康，具備提升空間；同時(shí)要組建全明星本土團(tuán)隊(duì)，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)從業(yè)者而言，深度本土化是生存必需，需從產(chǎn)品、營(yíng)銷到供應(yīng)鏈全面適配中國(guó)市場(chǎng)；下沉市場(chǎng)是必爭(zhēng)之地，2023-2024年鄉(xiāng)村社會(huì)消費(fèi)品零售總額連續(xù)超6萬億元，增速超城鎮(zhèn)，蜜雪冰城等品牌的成功證明了下沉市場(chǎng)潛力。

06 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：光鮮交易背后的潛在陷阱

中資改造并非坦途：下沉市場(chǎng)盈利挑戰(zhàn)大，國(guó)際品牌高成本結(jié)構(gòu)難適配價(jià)格敏感型市場(chǎng)；品牌價(jià)值稀釋風(fēng)險(xiǎn)，過度本土化可能削弱國(guó)際品牌差異化優(yōu)勢(shì)；整合管理風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后的文化融合、團(tuán)隊(duì)管理考驗(yàn)操盤手智慧，多數(shù)中國(guó)PE機(jī)構(gòu)缺乏并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)。

國(guó)際品牌的中國(guó)“涅槃”才剛剛開始，未來五年，更多洋品牌將在中資手中“重生或死亡”。這場(chǎng)變革的終局，或許是中國(guó)市場(chǎng)重新定義全球消費(fèi)品牌的成功標(biāo)準(zhǔn)——資本只是催化劑，真正的關(guān)鍵在于能否讀懂中國(guó)消費(fèi)者、創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，在品牌基因與本土化之間找到平衡。手術(shù)已啟，涅槃之路漫長(zhǎng)。

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