出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2025年11月20日，沃爾瑪2026財年第三季度財報發(fā)布，中國區(qū)表現(xiàn)亮眼，凈銷售額達61億美元（約合人民幣432.68億元），同比增長21.8%；電商業(yè)務增速32%，占比超50%，成為全球業(yè)務增長標桿。

作為全球零售巨頭，沃爾瑪中國正通過山姆會員店擴張與沃爾瑪業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型雙線推進，構(gòu)建覆蓋中高端與大眾市場的全客層生態(tài)。

但光鮮業(yè)績背后，會員信任危機、行業(yè)競爭加劇、模式轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)等問題接踵而至，這家零售巨頭需在規(guī)模與品質(zhì)、效率與溫度間尋求平衡，探索未來發(fā)展之路。

一、山姆擴張與電商破局的增長動力

沃爾瑪中國的業(yè)績增長，核心源于山姆會員店的規(guī)?；瘮U張與電商全渠道融合。

山姆作為高端會員制零售標桿，2025年加速拓店，全年預計新增10家門店，較此前年均6-7家的速度明顯提升，北京昌平店等新店開業(yè)即引發(fā)搶購，交易單量連續(xù)多季度雙位數(shù)增長。

其擴張并非簡單復制，而是精準把握中產(chǎn)消費需求，通過精選SKU、大容量包裝和全球供應鏈優(yōu)勢，構(gòu)建“會員費+商品差價”盈利模式，會員數(shù)已增至約900萬。

電商業(yè)務是另一增長引擎。面對即時零售競爭，沃爾瑪中國完成全渠道布局，通過前置倉、門店倉、中心倉“三倉聯(lián)動”，將配送時效壓縮至小時級，滿足消費者即時購物需求。

沃爾瑪全球CEO Douglas McMillon在財報電話會議中表示，中國數(shù)字零售領先于集團運營的其他市場，近50%的電商占比印證了數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效，也讓沃爾瑪中國在美團、京東、阿里主導的即時零售市場站穩(wěn)腳跟。

不過，大賣場覆蓋的下沉市場與大眾高頻消費場景，仍面臨盒馬、奧樂齊等對手爭奪。如何在收縮非核心業(yè)態(tài)的同時，通過全渠道履約與自有品牌延伸觸達更廣泛消費群體，是沃爾瑪中國需解決的問題。

此外，沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”升級，以“簡單為鮮”推出近千款新品，借助山姆供應鏈經(jīng)驗成為社交媒體熱議的“品質(zhì)平替”選擇。

高管團隊的數(shù)字化調(diào)整也體現(xiàn)轉(zhuǎn)型決心。前阿里副總裁劉鵬加盟負責山姆會員店業(yè)態(tài)，其“傳統(tǒng)零售+互聯(lián)網(wǎng)”履歷有助于用大數(shù)據(jù)優(yōu)化選品、提升供應鏈效率，深化會員價值。

沃爾瑪全球總裁更迭也釋放信號，即將于2026年2月上任的新CEO John Furner（現(xiàn)任沃爾瑪美國總裁）的數(shù)字化專長，被寄望于帶領集團應對人工智能浪潮下的行業(yè)變化。

二、擴張背后的品控問題與信任危機

山姆高速擴張的同時，也遭遇品控漏洞與定位爭議，侵蝕核心競爭力。會員制模式的根基是“信任契約”，消費者支付268元年費，期望獲得“精選、省心、無需比價”的體驗，但2024-2025年這一契約出現(xiàn)裂痕。

選品策略轉(zhuǎn)變引發(fā)不滿：7月，山姆下架多款高回購口碑商品，引入好麗友、溜溜梅、衛(wèi)龍等大眾品牌，甚至隱藏部分產(chǎn)品品牌標識。消費者認為，山姆核心價值在于差異化，若與普通超市選品趨同，會員費合理性存疑。

品控問題集中爆發(fā)加劇信任危機。黑貓投訴平臺顯示，山姆相關(guān)投訴超1萬條，核心聚焦食品安全，如鮮牛奶檢出蟲卵、棗泥蛋糕中吃出牙齒、果汁飲料漂浮異物，甚至“蟹四寶蟹黃面”內(nèi)外包裝標簽不一致、配料表加貼篡改。

這些問題與快速擴張導致的供應鏈壓力直接相關(guān)：為支撐年均10家開店速度，山姆將商品規(guī)劃周期從12-18個月壓縮至半年內(nèi)，審核流程簡化、冷庫抽檢頻次減少、品控培訓縮水，供應鏈價格博弈還導致部分優(yōu)質(zhì)供應商流失，取而代之的本土品牌品質(zhì)難以保障。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的“水土不服”加劇會員抵觸。10月山姆APP改版引發(fā)爭議，白底實物圖替換為高飽和精修圖，被網(wǎng)友吐槽“花里胡哨”“失去真實感”，有人將其與新高管阿里背景關(guān)聯(lián)，質(zhì)疑“流量算法稀釋品質(zhì)基因”。

盡管山姆回應“界面改動與劉鵬任職無關(guān)”并承諾優(yōu)化，但會員擔憂未消——害怕山姆從專注品質(zhì)的“全球買手”變成追求流量的“電商平臺”，湊滿減、先用后付等營銷手段取代核心優(yōu)勢。

這種信任鴻溝比單一品控問題更具殺傷力，可能動搖山姆會員制根基。

三、內(nèi)外壓力下的本土競爭格局

沃爾瑪中國的高增長是在激烈市場競爭中實現(xiàn)的。一方面，本土零售品牌加速崛起，通過強化商品力和本土化運營擠壓山姆市場空間。

盒馬、叮咚買菜推出自有品牌，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖提出“4G戰(zhàn)略”（好商品、好服務）直指山姆優(yōu)勢領域；奧樂齊在中國布局79家門店，以精細化運營和社區(qū)滲透分流大眾消費群體；美團旗下“快樂猴”硬折扣超市加速擴張，以低價策略形成差異化競爭。

另一方面，國際零售商中國之路并非坦途，多個品牌退出案例凸顯市場競爭殘酷性。沃爾瑪中國雖憑山姆保持增長，但仍面臨“規(guī)模擴張與本土化適配”挑戰(zhàn)。

本土品牌更懂中國消費者需求，如盒馬“日日鮮”、叮咚買菜“產(chǎn)地直采”在生鮮品類形成優(yōu)勢；美團、京東憑借強大履約網(wǎng)絡，在即時配送時效上緊追沃爾瑪，甚至實現(xiàn)“分鐘級”配送。

此外，消費環(huán)境變化帶來壓力：消費者更青睞性價比產(chǎn)品，山姆“高價會員費+大眾商品”組合讓部分中產(chǎn)產(chǎn)生“花冤枉錢”的焦慮。

技術(shù)變革推動行業(yè)變局，人工智能重構(gòu)零售價值鏈，數(shù)字化能力成為核心競爭力。沃爾瑪中國雖電商占比過半，但如何將AI技術(shù)與會員需求結(jié)合仍需探索。

會員擔心的“流量算法取代品質(zhì)選品”，本質(zhì)是對技術(shù)應用方向的質(zhì)疑——AI應是提升選品精準度、優(yōu)化供應鏈效率的工具，而非單純追求流量和銷售額的手段。

在這方面，本土品牌已率先發(fā)力，通過大數(shù)據(jù)分析消費者偏好推出定制化產(chǎn)品，對山姆數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出更高要求。

四、結(jié)語

沃爾瑪中國2026財年第三季度財報既是高增長的體現(xiàn)，也是轉(zhuǎn)型陣痛的縮影。61億美元營收、50%電商占比、61家山姆門店印證了戰(zhàn)略方向的正確性，但品控爭議、會員抵制、競爭加劇等問題也暴露了快速擴張的隱憂。

沃爾瑪中國首位中國籍CEO朱曉靜面臨雙重任務：回應全球總部增長預期，修復會員信任；推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，堅守山姆品質(zhì)基因。

在競爭激烈的中國零售市場，沒有永恒優(yōu)勢，只有持續(xù)適應與調(diào)整。沃爾瑪中國能否延續(xù)高增長，關(guān)鍵在于是否牢記：零售本質(zhì)是“人”，技術(shù)、擴張和轉(zhuǎn)型都應圍繞“為消費者創(chuàng)造價值”這一核心，這才是穿越周期的根本底氣。

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