來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨卞志漢
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今天，我們要分享的主題是：科學分錢——學習華為分錢智慧，解決企業(yè)激勵難題。

那些具有成長性的企業(yè)，要么非常會賺錢，要么能夠看到賺錢的機會，并且做得還不錯。但是，往往年紀越輕，對錢的感知越弱，或者說比較遲鈍。他們做一份工作，不是靠錢來驅(qū)動的，這就導(dǎo)致他們在錢這個方面會產(chǎn)生一些盲區(qū)。

所以，如何分好錢，真不是一個簡單的問題。很多企業(yè)都面臨這樣的一個困境：不分錢時，大家相安無事；一分錢，問題層出不窮。

另外，你不愿意分錢，員工可能會離開；你很愿意分，還愿意多分，分到大家都滿意。當激勵變成福利，也就失去了激勵效果，千里馬也會變肥豬。

并且，行業(yè)不同，所處的發(fā)展階段不同，面對的管理場景也不同。面對這樣的現(xiàn)實，想要分好錢，更不容易。所以，一定要學會分錢的底層邏輯。

追問分錢的原點是什么？即為什么要分錢，這是終極追問；

分錢的原理是什么？即要理解分錢的邏輯；

分錢的基本原則是什么？即分錢要掌握的方法。

我們只有理解了分錢的底層邏輯，提升了認知，才能夠真正活學活用，用一些新的、科學的方法來指導(dǎo)我們?nèi)シ皱X。否則，大家套用所學的工具和方法時，很可能會出錯。

因此，千萬不能著急，一旦做錯了，破壞性將非常大，且修復(fù)成本高。

所以，我還建議大家在學習理解分錢的底層邏輯時，能夠回歸到人性上。因為我們帶團隊，激發(fā)組織活力，都是為了讓大家能夠齊心協(xié)力持續(xù)奮斗。想要做到這一點，就必須持續(xù)去理解人性的底層需求。

一、警惕：10種“落后”的分錢方法

這里說的“落后”，并不是批判分錢的方法本身，而是批判大家的使用場景不對。這就像一把刀，在醫(yī)生手里在治病救人，在強盜手里是殺人放火。

下面我們詳細講講這些“落后”的分錢方法。

1.固定工資+定額獎金：老板累成狗，員工到點走

“固定工資+定額獎金”，相當于是每月的工資是固定不變的，到了年底拿1～2個月的工資作為獎金分給員工，科技性的成長企業(yè)可能會多發(fā)幾個月。但是，整體算下來，最終上下波動都在20%左右，甚至低于20%。

這種分錢方法會造成“老板累成狗，員工到點走”的無奈境地。我們用科學理性的精神來推導(dǎo)一下，比如我們只有兩個假設(shè)：

第一個假設(shè)是，員工收益=員工獲得報酬-員工的付出。

第二個假設(shè)是，人都是相對自私或者自利的，追求自身利益最大化。

在這兩種假設(shè)之下，就意味著，在收入相對固定的情況下，員工只有最小化付出，才能有最大化收益。這也就解釋了處于收入相對固定崗位的人為什么不愿意多付出，不愿加班加點。

對于這一點，建議大家建立彈性獎金包，即業(yè)績獎金包+減人增效獎金。業(yè)績有增長，獎金包就增加。當然，會有一個績效系數(shù)，用來評判增長的質(zhì)量。減人增效其實就是節(jié)流，控制在40%～60%之間就可以，是彈性的。

如此，就會使“你讓員工干”變?yōu)椤皢T工自己想要干”，也就是員工從被動變?yōu)橹鲃?。主觀上是員工為自己的利益而努力，客觀上也是為公司為客戶創(chuàng)造價值，這才是分錢的正確設(shè)計方向。

這也是華為在擁有20萬員工的情況下也能激活組織的一個原因。畢竟，錢分到位，干活不累。

2.業(yè)績提成：富了和尚窮了廟

按照業(yè)績提成這種方法進行分錢，是很多企業(yè)都在運用的方法，尤其是處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)。這種方法的在公司發(fā)展的前三年還好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最終會導(dǎo)致“富了和尚充了廟”的結(jié)果。

第一個問題，業(yè)績提成很容易導(dǎo)致公司老板或者公司變成不講信用的人和不講信用的公司。為什么？

我們以為銷售業(yè)績?yōu)槔岢上禂?shù)固定，如果一個企業(yè)里有幾個成長型銷售，業(yè)績增長很快，甚至翻好幾倍，到手的提成肯定越多。

你作為分錢的人，提成系數(shù)到底調(diào)還是不調(diào)？調(diào)，在員工面前信用喪失；不調(diào)，公司收益減少。

第二個問題，一旦使用提成機制，就很容易導(dǎo)致市場資源或者客戶資源、渠道資源私有化。

比如在全國范圍內(nèi)劃分銷售區(qū)域，每個區(qū)域的人負責自己所在區(qū)域的客戶，并且基于區(qū)域訂單劃定獎金金額，這就導(dǎo)致了利益版權(quán)的誕生，進而會造成一個銷售人員在劃定區(qū)域內(nèi)能力很強，業(yè)績很好，但堅決拒絕去開拓空白市場，因為所謂的資源沒有了，收入沒有保障了。

如此一來，人才培養(yǎng)不出來，慢慢還會白白浪費市場機會。最要命的是，會出現(xiàn)“躺贏”的情況，即在成熟市場，不需要做什么新貢獻也能保持穩(wěn)定的業(yè)績。

除此之外，提成機制還會導(dǎo)致毛利率不斷下滑。慢慢地，客戶結(jié)構(gòu)也會惡化，為公司帶來的風險就越來越高。

3.阿米巴模式：贏了現(xiàn)在，輸了未來

阿米巴，就是把公司分成一個個小的子公司或者小的業(yè)務(wù)單元，自食其力，自負贏虧，完全進行獨立核算。對于這個本身非常好的工具，稻盛先生一直反復(fù)告誡大家：阿米巴是用來培養(yǎng)經(jīng)營型、管理型人才的，不是一個分錢工具。

一旦你把它作為一個分錢的工具，定會帶來諸多問題：

第一，導(dǎo)致內(nèi)部博弈，演變?yōu)閮?nèi)斗；

第二，容易導(dǎo)致短期主義，失去戰(zhàn)略機會，這是非常致命的；

第三，導(dǎo)致文山會海，錯誤決策；

第四，由各種授權(quán)導(dǎo)致的山頭主義，最終離開團隊。

就我目前觀察來看，國內(nèi)少有能夠成功借鑒這個工具的企業(yè)。一旦用該模式去分錢，一定會導(dǎo)致整個企業(yè)變成收斂型，而非擴張型。

現(xiàn)實是，中國是一個大市場，做企業(yè)更多的是要像華為任總說的“要攻擊前進”，抓住機會，多打糧食，增加土地肥力。

4.目標獎金：內(nèi)部博弈，反復(fù)拉鋸

現(xiàn)在，很多企業(yè)都雄心壯志，設(shè)定了明確目標，尤其是快速成長型的企業(yè)。樹立目標本身非常好，但為了讓大家有目標感或者重視目標，在年初或年底時將目標拆分落實到個人，并將其完成情況與獎金強掛鉤，規(guī)定各種細則，一定會形成內(nèi)部博弈，反復(fù)拉鋸，相互消耗。

這時候，你會發(fā)現(xiàn)，目標根本制定不下去，還會發(fā)現(xiàn)大家在情緒上都是對抗的。即便你強制制定施行，員工到年末肯定會用糟糕的完成率來證明你的判斷是錯的。

華為是如何設(shè)定經(jīng)營目標的？

第一，目標肯定不合理；第二，實現(xiàn)目標的行動必須合理。

因為目標是一種預(yù)測，沒有人敢說預(yù)測是合理的，目標是公司的戰(zhàn)略安排、決心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求來確定的，不能討價還價，需要與公司討論的是如何達成目標，即行動策略與資源需求。

一旦目標可以討價還價，必然會造成“低目標追求”，因為目標越低，拿到獎金的安全性才越高。

所以，建議大家不要關(guān)注目標是否合理，而是把注意力放在如何實現(xiàn)目標上。如果實現(xiàn)目標的行動是合理的，不合理的目標反而是可以實現(xiàn)的。目標越高，公司給予的資源支持也越多，完成增長的概率也越大，個人與團隊的收入也就越多。

華為是如何激勵員工的？激勵與目標脫鉤，以增長為導(dǎo)向，減少目標拉鋸，增加實現(xiàn)概率。第一種方式是存量不打折，增量加速；第二種方式存量打折，增量加速。

這本質(zhì)上是一套增量績效算法?？傊膭畲蠹也粩嘧鲈隽?，尤其是處于相對成熟期的企業(yè)，成熟期的業(yè)務(wù)一般都會用存量不打折，增量加速的方式來進行激勵。

5.靜態(tài)股權(quán)激勵：“金手銬”變成“金飯碗”

很多處于創(chuàng)業(yè)期的成長型企業(yè)會做股權(quán)激勵來激勵員工，這的確是一個好的激勵方式，但很多企業(yè)將其做成了靜態(tài)股權(quán)激勵，會導(dǎo)致“躺贏”“躺賺”的局面，最終導(dǎo)致利益板結(jié)，內(nèi)部矛盾層出不窮，價值扭曲。好好的股權(quán)激勵，也就變成了負激勵。一旦公司上市，免不了出現(xiàn)高管離職套現(xiàn)所引發(fā)的人員動蕩局面。

華為20萬員工，也做股權(quán)激勵，但它是全員持股，動態(tài)激勵可調(diào)整。比如，采用相對靈活的TUP分紅股和相對穩(wěn)定的ESOP投資股相結(jié)合的激勵方式。

前者股份不需要花錢購買，但你要不努力工作創(chuàng)造價值，3年或者5年這個分紅股就失效了；后者是花錢購買的，有分紅權(quán)，也有增值收益權(quán)，但沒有表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓。如果離開公司只能由公司回購，如果退休有保留。

6.個人績效合同：只顧個人指標，不顧公司目標

采用簽訂個人績效合同的方式，等于將業(yè)績與所得利益掛鉤，這就會導(dǎo)致定指標時避重就輕，或者為了完成指標而動作變形。對于團隊來說，簡直就是災(zāi)難。因為分錢分不好，組織就分裂了。

一旦簽訂了個人績效合同，大家就會各自忙著完成自己的指標，而不顧公司整體指標，對指標之外的事情也毫不關(guān)注。

在團隊內(nèi)部，各自打仗，團隊協(xié)作性、整體氛圍都會變差，團隊也無法被有效管理，因為管理沒了抓手，最終會導(dǎo)致內(nèi)部嚴重不公平，人均效率低。

所以， 在管理績效方面，一定要堅持團隊優(yōu)先，兼顧個人。也就是說，在分錢時，要確保公司整體目標先完成，公司獎金池擴大了，才有部門獎金包，最后才有個人獎金包。否則，個人指標完成再好也不行。

7.授予分配制：眼睛盯著老板，屁股對著市場

授予分配制，我們可以將其理解分豬肉模式，即自上而下分。這樣會造成3種結(jié)果：

第一，領(lǐng)導(dǎo)高于市場，形成官僚主義；

第二，人情重于事情，最終導(dǎo)致激勵效果全無；

第三，管理大于經(jīng)營。

華為是怎么做的？采用獲取分享制： 上下兩頭算，大河有水小河滿。

先強調(diào)大河里有沒有水，即公司總的獎金池情況如何；然后是下面各業(yè)務(wù)單元，各部門都有一套屬于自己的“增量績效”的算法，以此計算各自部門的獎金包；最后才是個人獎金包，建立在部門獎金包基礎(chǔ)之上。

獲取分享制，就是大家要在完成公司整體目標的同時，自己要跑得更快，打更多的糧食，才能獲得更高的激勵。

8.前后分家吃飯：前線吃緊，后方緊吃

所謂“前后分家吃飯”，是指企業(yè)規(guī)模增大之后，會分為銷售作戰(zhàn)的前臺和包括運營、供應(yīng)鏈、研發(fā)在內(nèi)的中臺，以及包括財務(wù)、人力在內(nèi)的后臺。

這種情況下，一旦中后臺不給力，就會造成前后溝通效率低下，推諉扯皮多；后方管理控制多，炮彈支持弱；前方指揮后方不動，協(xié)作效率低，等情況。

怎么辦？這就要用到蔣偉良博士講到的，理解“以客戶為中心的流程化運作組織”。其中，分配機制依然很重要：以獎金聯(lián)動機制解決前中后臺的協(xié)同問題，實現(xiàn)上下同欲，前后同心，利出一孔。

具體怎么做？

根據(jù)增量績效的方法建立作戰(zhàn)單元，即靠近客戶靠近市場的、打糧食的部門；

建立為作戰(zhàn)單元負能活提供包括炮彈支持、資源支持的作戰(zhàn)平臺，他們獲得獎金的方式是根據(jù)作戰(zhàn)單元的獎金包以及聯(lián)動比例和滿意度評價綜合評估的，避免中后臺“搭便車”；

建立包括智能部門、人力資源、財務(wù)在內(nèi)的管理平臺，他們獲取獎金的方式與作戰(zhàn)單元和作戰(zhàn)單元都有關(guān)，需要根據(jù)兩者獎金包的加總情況和與其的聯(lián)動比例以及滿意度評價來計算。

9.定崗定編定薪酬：業(yè)績上不去，薪酬成本下不來

定崗定編定薪酬，是每個公司年初會忙的事情，會考慮各部門需要多少人，需要什么樣級別的人，需要什么薪酬水平的人，這些確定后進行加總，就形成一套薪酬人員編制。用這種方去管理薪酬分配，很容易造成如下后果：

規(guī)模上去了，人數(shù)增長比規(guī)模增長的還快，導(dǎo)致人均產(chǎn)值變低；人均產(chǎn)值低，人均薪酬就低；人均薪酬一低，才人密度也就低了。

怎么辦？華為換了一種管理方式，叫做“薪酬總包彈性管控”，重點管理薪酬包，主要基于收入和利潤兩個維度來計算——當收入和利潤同時增長時，獲得更多工資性薪酬包（彈性包）；當收入和利潤減少時，所獲得的薪酬包減少。以此讓員工實現(xiàn)自我管理、自我激勵。

10.潛規(guī)則/無規(guī)則：天使變魔鬼

潛規(guī)則/無規(guī)則這種方式普遍出現(xiàn)在成長型企業(yè)的發(fā)展早期，因為處于早期階段，所以沒有什么好的分錢方法，所以老板經(jīng)常會拍腦袋或憑印象進行薪酬分配。

這就很容易導(dǎo)致員工與老板之間的博弈，只要員工不滿意，分分鐘變魔鬼給你惹出各種麻煩。但是，一個好的激勵機制能夠把魔鬼都變成天使。

一句話，都是利益分配的問題。那些落后的分錢方式，員工分到手的錢總是越分越少，越分員工越不滿意。

二、如何科學分錢？

任正非認為，企業(yè)管理中最難的工作是如何分錢。于是就有了那句，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！?/span>

我們要做的是什么？不是僅僅停留在管理層面去解決問題，而是轉(zhuǎn)變認知，看到管理問題背后的利益分配問題，用激勵手段去解決這些所謂的“管理”問題。否則，最后的結(jié)果一定是事倍功半。

1.科學分錢的原點：激發(fā)和控制欲望，讓組織充滿活力

為什么華為近十年年均復(fù)合增長在30%以上，并且還在持續(xù)增長？任正非定義華為持續(xù)成長的關(guān)鍵是：方向大致正確，組織始終充滿活力。

這是華為于2017年時在上海開了4天務(wù)虛會議總結(jié)出來的。也就是說，只要組織時刻充滿活力，加上方向正確，就能快速擴大成果，實現(xiàn)經(jīng)營成果持續(xù)向上邁進。

所以，最后我們聚焦到組織活力這一點。想要組織有活力，就要讓個人有動力。如何讓個人有動力？把錢分對，激活團隊。

更準確來說，叫做“管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。一家企業(yè)的成與敗、好與壞背后，展示的邏輯都是人性的邏輯、欲望的邏輯。”

“欲望，是企業(yè)組織與社會進步的原動力，欲望的激發(fā)和控制構(gòu)成了一部華為發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史?！?/span>

因而我們千萬不要去回避錢，不要去回避利益分配。人的欲望可以分為“名、利、權(quán)”3種。我們要做的是什么？

① 激發(fā)正面欲望

華為公司在很小的時候任正非就開始和員工談錢，說要給員工很多錢買房?，F(xiàn)在，他們也在大方給員工分錢。

當然，前提是員工努力工作，公司能賺錢。當然，能賺錢的公司不一定能大方給員工分錢，但能大方給員工分錢的公司一定是賺錢的公司。

現(xiàn)在很多公司經(jīng)營很困難，沒錢激勵員工，又想提升組織凝聚力，就開始各種講責任、愛、情懷這些，無非是讓員工多干活少拿錢。

根據(jù)我做咨詢多年的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)：越是在墻上掛著企業(yè)文化口號的企業(yè)，越是沒有企業(yè)文化。真正的企業(yè)文化是掛在心里、掛在行動上的。

所以任總說，“企業(yè)文化的底色不是那些看起來高大上的自由、責任什么的，而是你公司獎勵什么懲罰什么。

② 控制欲望

前面說要激發(fā)欲望，現(xiàn)在又說要控制欲望，對此最核心的理解是：將自利和自私這兩個詞做好區(qū)分，否則，分錢的時候就會糾結(jié)，擔心分錢分出問題，甚至出現(xiàn)另一個極端。

華為公司鼓勵提倡員工自利，反對自私。所謂自私，是指在追求自己利益最大化的同時，往往會損害他人利益或客戶利益。

比如做To C業(yè)務(wù)的，每年年底都搞業(yè)績沖刺，一沖刺就搞強激勵，一搞強激勵就會有很多代理商、經(jīng)銷商出現(xiàn)壓貨的情況，最后把渠道壓死了。這就是典型的沒有“以客戶為中心”的自私的作風導(dǎo)向。

所以， 我們激發(fā)的是自利的欲望，控制的是自私的欲望。這也是科學分錢的原點，它激發(fā)的是善的欲望，產(chǎn)生善的動機，表現(xiàn)出有動力的行為，做出高績效的結(jié)果，然后不斷循環(huán)，如此組織的張力活力戰(zhàn)斗力就都涌現(xiàn)了。

不過，人的欲望是動態(tài)的、復(fù)雜的；人的行為是由其當下需要決定的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，滿足了衣食住行這些最基礎(chǔ)的需求，才會一點點向上樹立更高的追求。

正是因為欲望的復(fù)雜性、層次性、多變性，所以我們激發(fā)組織活力的“分錢”一定是廣義的，包括分利、分權(quán)、分名，而不僅僅狹義地局限于分人民幣。

這就需要進行多元化的激勵，以達到全面激勵——不僅僅是激勵少數(shù)人。另外，還要達到有效激勵和精準激勵。

2.科學分錢的原理：構(gòu)筑外部利益差與內(nèi)部利益差

構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益。

我們接下來看科學分錢的原理，科學分錢一定要有邏輯力量的支撐，因為分錢很容易走向自以為是和以自我為中心的地步。所以我們一定要用邏輯的力量來規(guī)范自己，來牽引自己。

我們從企業(yè)生命假設(shè)周期開始來理解這個科學分錢的原理。企業(yè)會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期這樣一個過程，但是衰退是企業(yè)最終的宿命嗎？

如果是，用邏輯的力量來思考下：到底什么會導(dǎo)致這樣的宿命？致使企業(yè)走向滅亡的背后的力量是什么？

任總思考后認為，企業(yè)作為一個物種，它也符合熱力學的第二定律——熵定律，即由井然有序走向混亂無序，并失去發(fā)展動力，最終滅亡。

關(guān)于熵，魯?shù)婪颉た藙谛匏乖诎l(fā)現(xiàn)熱力學第二定律時，定義了它：自然社會任何時候都是高溫自動向低溫轉(zhuǎn)移的，在一個封閉系統(tǒng)最終會達到熱平衡，沒有了溫差，再不能作功，這個過程叫熵增，最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。

要想讓系統(tǒng)有活力，就必須打破這種平衡，實現(xiàn)熵減。任正非通過洞察人性，強調(diào)艱苦奮斗，以奮斗者為本，不斷吸引優(yōu)秀人才，實行淘汰制度，進行新陳代謝，最終激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)動力。

之所以強調(diào)要理解邏輯，就是要避免礙于情面而不采取實際有益行動的行為，比如明明已經(jīng)不適合待在技術(shù)崗位的人，即便已經(jīng)在公司待了很多年，也要將其調(diào)崗。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是什么？是利益分配。我們分錢，是為了通過構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益。

想要用好這個原理，就要做到以下2點：

對于中基層，要讓人才進得來，高起薪，緩加薪；

對于中高層，要讓人才跑得動，低工資，高收入。

3.科學分錢的原則：全方位激活組織，持續(xù)奮斗

接下來和大家分享下科學分錢的4個原則，無論你如何設(shè)計激勵機制，只要做到這4個原則，就能全方位激活組織，保持持續(xù)奮斗。

第一個基本原則：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長/成長

分錢一定要體現(xiàn)公司的意志，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞公司的增長和成長來進行。否則，就是存量博弈，而存量博弈永遠解決不了利益分配的矛盾。

其中，增長有兩層含義：一是業(yè)務(wù)要有增長，即銷售額、凈利潤、回款、毛利額等經(jīng)濟性指標要有增長；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長。

需要注意的是，只有規(guī)?；蛘咝б娴脑鲩L，沒有人均產(chǎn)值和薪酬的增長，是不可持續(xù)的。因為，企業(yè)一旦無法為員工提供更好的利益分配機制，便無法吸引和留住優(yōu)秀人才。

這也就意味著，企業(yè)有增長，不一定有成長；但企業(yè)有成長，就一定有增長。

成長的結(jié)果，是未來有更好的增長。因此，企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長時，必須要追求企業(yè)的長期價值，要導(dǎo)向企業(yè)的成長，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競爭能力，注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的成長性指標。

比如，新業(yè)務(wù)銷售占比、核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質(zhì)客戶占比、重點區(qū)域占比、核心人才占比等，盡管這些指標可能不會在短期帶來經(jīng)濟貢獻，甚至還可能與公司當前經(jīng)營目標相沖突。

我們以華為兼顧增長和成長的考核激勵為例來看下，華為的考核分為三個維度：

第一，多打糧。該項為增長性目標，占比50%。包括訂貨、銷售收入、貢獻利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流等指標，這些增長要對應(yīng)當期業(yè)績。

第二，增加土壤肥力。該項為成長性指標，占比50%。包括戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)鍵客戶關(guān)系管理，客戶滿意度的提升，組織干部人才的培養(yǎng)等。要特別注重增加土壤肥力的牽引，否則就把土地將很快變成鹽堿地。

第三，內(nèi)外合規(guī)。這是一個扣分項，核心是要遵守外部的法律和法規(guī)，同時也要遵守公司內(nèi)部的一些規(guī)章制度。

第二個基本原則：讓組織有活力，個人有動力

要想讓組織有活力，唯有堅持“三高”：高績效、高激勵、高壓力。

其中，高績效是牽引機制，高激勵是動力機制或者激勵機制，高壓力是淘汰機制。要想保持組織活力，三“高”缺一不可。

另外，組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個人充滿動力。如何實現(xiàn)？

有效鏈接激勵措施與個人動機，研究不同層次、不同崗位的員工的欲望、需求、動機分別是什么，然后基于此將各種激勵措施進行有效匹配。

基層員工，要有饑餓感，即要更多地以物質(zhì)來激發(fā)他們，簡單高效；

中層員工，要有危機感，即要基于人性的理解，對其傳遞危機感，防止惰怠；

高層員工，要有使命感，即無論我是否關(guān)注你，你都愿意將事情做好，愿意為其持續(xù)奮斗。

第三個基本原則：多維度地拓展激勵資源

首先，在時間上拓展激勵資源。

簡單來說，就是你不僅可以分當下的錢，還可以分過去的錢和未來的錢。比如，如果企業(yè)今年的業(yè)績非常好，除了可以給員工多發(fā)些工資、獎金之外，也可以留一點錢，到未來某個時間點有需要了再來激勵大家。

那么，即使未來可能遇到經(jīng)營上的困難，也還有過去的錢能夠進行分配。

如果企業(yè)經(jīng)營有困難，或者我們的薪酬支付能力有限，甚至有些企業(yè)當下是虧損狀態(tài)，此時如何激勵員工？用未來的錢來激勵。比如，股權(quán)、成長機會、學習機會等。

其次，在空間上拓展激勵資源。

激勵不要局限在分錢上，我們還可以分權(quán)和分名。

比如，基于職位的、權(quán)力的分享機制：分權(quán)，像華為的輪值CEO、輪值董事長；

基于專業(yè)的、名譽的分享機制：分名，像包括金牌獎、天道酬勤獎等在內(nèi)的各種通用獎項。

以上，我們把它簡稱為名、權(quán)、利，這與我們中國歷來對于人的欲望的分析、分解就關(guān)聯(lián)上了。

即便遇到當下沒有看到或者還沒有能力評估的成果，但后期有能力評估的重大成果時，依然要對這種貢獻進行追溯獎勵。

第四個基本原則：導(dǎo)向持續(xù)奮斗

導(dǎo)向持續(xù)奮斗，就要對奮斗的本質(zhì)有正確的理解。在華為，我們是從以下3個方面來理解奮斗的。

第一，奮斗的方向，是成就客戶。

客戶需求是不斷變化的，我們要成就客戶，就要不斷滿足客戶的各種需求，這也是我們要持續(xù)奮斗的意義。

第二，奮斗的表現(xiàn)，是天天向上。

激勵一定要導(dǎo)向績效的持續(xù)改進。比如開連鎖店的，有的店鋪選址好，每年業(yè)績都是數(shù)一數(shù)二，公司理應(yīng)獎勵他們。

但那些處于虧損狀態(tài)的店鋪，如果去年虧損100萬，今年虧損20萬，也是對公司做出貢獻的，甚至比有比盈利店鋪的貢獻更大，所以也應(yīng)該獲得激勵。

第三，奮斗的內(nèi)涵，是思想上的奮斗。

千萬不要用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰。

在華為，奮斗不僅是一種精神，還是一種承諾，一紙協(xié)議和一種身份。公司的激勵資源要向這樣的“奮斗者“做傾斜。

那么，如何才能找到真正的奮斗者？在華為有一個PSD的原則，這三個字母分別對應(yīng)：pool，很窮；smart，很聰明；desire，很有企圖心和欲望。用中文講，就是“ 胸懷大志，身無分文”。

這樣的人，能夠通過物質(zhì)激勵促進他自發(fā)、自主奮斗，然后再通過一些關(guān)鍵事件進行考核，培養(yǎng)為真正的奮斗者。

但是，為了導(dǎo)向持續(xù)奮斗，便不能過分依賴物質(zhì)激勵，因為物質(zhì)激勵的效益是逐漸遞減的，所以不能僅停留在給員工分更多的錢上，而是要通過核心價值觀來驅(qū)動員工，培養(yǎng)員工的自我成就感和成長感，讓他們無需揚鞭自奮蹄，不斷激發(fā)他們的更高追求和更大使命。

當然，分錢是一項復(fù)雜的工作，企業(yè)在制定激勵機制時，一定要結(jié)合企業(yè)自身特點和需要，因時、因地、因人制訂差異化、場景化的激勵方案，千萬不要全照搬完照搬華為。

4.科學分錢的基本方法：以奮斗者為本

科學分錢的基本方法就是三句話：

第一，以客戶為中心的價值創(chuàng)造。

第二，以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價。

第三，以奮斗者為本的價值分配。

具體可以分為5個方法：

方法1：薪酬總額管理，傳遞市場壓力，激發(fā)內(nèi)部活力

在進行薪酬總額管理的過程中，會遇到很多問題，比如：業(yè)績增加了，效率和效益卻下降了；業(yè)績下降時，剛性工資成本卻下不來；管人員編制、管人頭數(shù)時，管不??；薪酬沒有吸引力，優(yōu)秀人才進不來……

怎么辦？管薪酬總額，調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)，獎薪酬結(jié)余。

方法2：即時激勵，塑造員工行為激勵系統(tǒng)

所謂即時激勵，就是對員工的行為或者階段性成果即時做出肯定的回應(yīng)，重在及時馬上，最好是“激勵不過夜”。該激勵通常適用于基層員工的關(guān)鍵事件。

在實施即時激勵時，有以下關(guān)鍵點是需要注意的：

要明確公司提倡什么、反對什么；

注重精神層面，兼顧物質(zhì)層面；

要及時、簡單、高效。

方法3：短期激勵（工資/補貼），解決員工基本報酬問題

短期激勵會遇到的難題包括剛性化、平均化、福利化，比如，每個崗位應(yīng)該定多少工資是合理的；薪酬如何調(diào)整，為什么只能漲不能降；新老員工工資倒掛如何處理，不同地區(qū)是否應(yīng)該有差異？……

如何解決？華為采取的相對應(yīng)的解決方法為：彈性化、差異化、激勵化。比如定崗定級，以級定薪；在人員匹配上，基于勝任水平定薪檔，基于績效結(jié)果定薪幅，能力經(jīng)過績效驗證才能調(diào)薪；福利向奮斗者傾斜，等。

方法4：中期激勵（獎金），解決獎勤罰懶的問題

對于中期激勵的獎金管理，華為有一套可以借鑒的方法：從基于作戰(zhàn)單元、基于增量績效、基于業(yè)務(wù)場景、基于基準盈利這4個方面進行。

前提是，大河有水，小河滿；先到團隊，后到個人。

方法5：專項激勵（獎金），解決戰(zhàn)略/任務(wù)貢獻的問題

有重大項目突破時，需要根據(jù)項目的不同設(shè)置目標達成后的獎勵金額；在新領(lǐng)域有突破時，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的不同來設(shè)置獎金金額；當有重大貢獻獎時，要根據(jù)貢獻價值的大小來設(shè)置獎金金額……

在表現(xiàn)形式上主要分為團隊和個人專享與懸賞制和追認制兩種。

方法6：長期激勵（合伙機制），解決為誰打工的問題

長期激勵主要解決的是為誰打工的問題，主要有權(quán)益分享（股權(quán)）、利潤分配（獎金）以及兩者相結(jié)合3種手段。因為，不忘英雄才能更好地激發(fā)更多的英雄涌現(xiàn)出來。

長期激勵想要獲得成功，關(guān)鍵在于激勵要動態(tài)可調(diào)整，導(dǎo)向要明確，規(guī)則要透明。另外，一定要避免金手銬演變成金飯碗。

三、結(jié)語

對于任何一家企業(yè)來說，分錢都不是一件容易的事，分不好，整個組織可能就分沒了。這更要求我們要學會科學分錢。

首先，我們要在認知上有突破，跳出固有思維，警惕分錢的10種落后方法；

其次，我們要理解分錢的原點、原理、原則和方法；

最終，采取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于價值貢獻，以奮斗者為本的多元激勵機制，永葆組織活力。

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