來源丨和牛商業(yè)（ID：heniushangye）

和牛商業(yè)注：李想未上過大學(xué)，高中畢業(yè)就只身一人闖蕩北京投身創(chuàng)業(yè)，成為一個(gè)時(shí)代的注腳，當(dāng)時(shí)除李想外也有很多少年成名被媒體追捧的“80后創(chuàng)業(yè)者”，但除李想外大多都已經(jīng)失敗或遠(yuǎn)離大眾視野。

李想從一個(gè)18歲懵懂少年開始，一直在成長(zhǎng)，先后創(chuàng)立泡泡網(wǎng)、汽車之家、理想汽車，在這過程中，我們可以看到李想在商業(yè)上不斷的成熟精進(jìn)。

早期的泡泡網(wǎng)賣給了中關(guān)村在線，之后李想創(chuàng)立汽車之家在泡泡網(wǎng)積累的認(rèn)知和團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上升級(jí)迭代成功上市，而第三次李想創(chuàng)立的“理想汽車”則以電動(dòng)+燃油混合動(dòng)力增程模式開創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代，如今市值已超過2000億。

李想經(jīng)常在社交網(wǎng)絡(luò)上分析自己的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)經(jīng)歷，他的總結(jié)都很真實(shí)，我們并將其梳理成一份“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)手冊(cè)”，供和牛商業(yè)朋友們學(xué)習(xí)。

    如何靠學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為“人生贏家”？

沒上過大學(xué)卻成就了自己，某種意義上，李想是很多“學(xué)渣”們的勵(lì)志偶像，但他坦言自己并非“一個(gè)不學(xué)無(wú)術(shù)，走了狗屎運(yùn)的家伙”，雖然“不愛上學(xué)”，卻是一個(gè)“信息控”。

他是如何自學(xué)的？以下便是李想的“小秘密”：

1. 每天，我如果沒有四五個(gè)小時(shí)用于瀏覽和閱讀，就會(huì)非常不自在。

我瀏覽和閱讀的范圍比較廣，國(guó)內(nèi)外的汽車、科技、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)、財(cái)經(jīng)、房地產(chǎn)、娛樂八卦、游戲機(jī)、社會(huì)新聞、人物事件等，我基本上都會(huì)看。如果發(fā)現(xiàn)非常有價(jià)值的信息，我就會(huì)深入鉆研下去。

2. 和相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通交流。

比如2014年，我對(duì)三個(gè)領(lǐng)域都非常感興趣：電動(dòng)車、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O。我除了使用這類產(chǎn)品，大量收集各類報(bào)道的信息以外，我還會(huì)和這些創(chuàng)業(yè)者溝通交流，其中第三季度見過的三類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不下30個(gè)，溝通頻次不下60次，學(xué)到無(wú)數(shù)的新東西。

3. 每過一段時(shí)間，時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，我就會(huì)把這類信息總結(jié)成我的理解，以簡(jiǎn)單易懂的方式和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，讓團(tuán)隊(duì)在努力工作的同時(shí)，還能與外界的大趨勢(shì)同步，也方便對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，甚至是革命。

    如何驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)，提高認(rèn)知樓層？

挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，李想將其視為成長(zhǎng)的有效印證。所以，“一個(gè)月前和一個(gè)月以后必須是不同的，必須不斷成長(zhǎng)，挑戰(zhàn)自己和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的極限”，是他前行的重要?jiǎng)恿Α?/span>

那么，創(chuàng)業(yè)20年，他經(jīng)歷了怎樣的成長(zhǎng)歷程呢？李想說，他經(jīng)歷了5個(gè)認(rèn)知樓層，每一次樓層的提升，都是巨大的痛苦或意外的災(zāi)難帶來的，沒有退路。

不過，當(dāng)爬上更高的樓層以后，他發(fā)現(xiàn)之前樓層上的那些讓他痛不欲生的問題竟然如此簡(jiǎn)單，甚至毫無(wú)意義，簡(jiǎn)直是庸人自擾。所以，李想說——

“人因?yàn)橥纯喽淖?，人因?yàn)槭芤娑鴪?jiān)持，我們真實(shí)的實(shí)力遠(yuǎn)比我們想象的更強(qiáng)?！?/span>

以下就是李想關(guān)于個(gè)人認(rèn)知成長(zhǎng)歷程的自述：

一層樓，生為一個(gè)普通的人。

那是我18歲之前，學(xué)習(xí)成績(jī)中下等，老師親戚都覺得我以后沒什么出息。我那時(shí)候和很多同學(xué)一樣，隨波逐流，滿眼是非，但是也沒什么改變命運(yùn)的行動(dòng)。

二層樓，成為一個(gè)優(yōu)秀的人。

高三開始，我不想這么被人看不起，我把我學(xué)習(xí)的計(jì)算機(jī)知識(shí)變成了個(gè)人網(wǎng)站，開始創(chuàng)業(yè)。

雖然還是個(gè)體，或者是有很多人的作坊，但是我有了目標(biāo)，在無(wú)數(shù)的問題中尋找機(jī)會(huì)，每天的工作排列重點(diǎn)，只做那影響90%結(jié)果中前3件的重要事情，剩下的問題選擇忽略，而不是被問題牽著走。

把大問題看作機(jī)會(huì)，不斷地達(dá)成階段性的目標(biāo)。持續(xù)到2004年，泡泡網(wǎng)一年有2000多萬(wàn)的收入，我遇到了瓶頸，由于沒有團(tuán)隊(duì)管理能力，泡泡網(wǎng)實(shí)在上不去了。

那年我22歲，隨后開始了第二次創(chuàng)業(yè)：汽車之家。

三層樓，成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

汽車之家開始我更注重管人了，我?guī)е粠湍贻p人，手把手教他們?nèi)绾慰创龁栴}，如何找到機(jī)會(huì)，如何把業(yè)務(wù)做好。

我雖然還是帶著大家聚焦于事情，但是我能很快發(fā)現(xiàn)誰(shuí)能把事情做好，誰(shuí)有潛力，并帶著他們一起作戰(zhàn)，把工作做好。帶著一群人作戰(zhàn)，目標(biāo)清晰，聚焦于每一個(gè)關(guān)鍵的事情。

這樣持續(xù)到2008年，我到了27歲，汽車之家流量到了第一，秦致在前一年加入汽車之家。

四層樓，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

秦致的加入讓我知道了什么才是更高級(jí)別的管理，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不需要自己什么都會(huì)、都擅長(zhǎng)，而是如何找到更多優(yōu)秀的管理者，并幫助他們不斷地提升，提升自我的認(rèn)知、協(xié)作的認(rèn)知、管理的認(rèn)知。

也讓我們知道了使命愿景價(jià)值觀如何建立，以及其重要性，再加上2008年幾個(gè)早年創(chuàng)業(yè)的小股東要把我趕出公司，當(dāng)然他們沒有成功。

此后我變得特別關(guān)注人，從關(guān)注自己內(nèi)心的需求和責(zé)任開始，到關(guān)注身邊的每一個(gè)人。我們培養(yǎng)出來很多優(yōu)秀的管理者。

從2008年到2013年IPO，再到我和秦致相繼離開，汽車之家獲得了垂直汽車網(wǎng)站超過100%的利潤(rùn)，而對(duì)手都是賠錢的。這個(gè)樓層持續(xù)到了2018年，我37歲。

五層樓，成為一個(gè)頂尖的領(lǐng)袖。

這是我從2018年才認(rèn)知到的，我才剛剛開始，還沒有任何實(shí)際的結(jié)果。在智能電動(dòng)車的紅海里，這是我唯一能夠勝出的機(jī)會(huì)所在。

一個(gè)頂尖的領(lǐng)袖必須能夠給團(tuán)隊(duì)清晰的使命愿景和價(jià)值觀，做好組織的建設(shè)，找到關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的價(jià)值充分發(fā)揮，不斷成長(zhǎng)，認(rèn)知自我，認(rèn)知協(xié)作，認(rèn)知管理。

一個(gè)頂尖的領(lǐng)袖必須能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定精準(zhǔn)的戰(zhàn)略，保證業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)三位一體地去作戰(zhàn)，讓每一個(gè)人洞察商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)之間相互的奧秘。

我還在從四層痛苦走向五層的路上……沒有退路。”

后來，李想又在微博上對(duì)這5個(gè)樓層給出了犀利的補(bǔ)充點(diǎn)評(píng)：

“踏踏實(shí)實(shí)做好了二層，三層的樓梯就出現(xiàn)了。但永遠(yuǎn)別想著在一層會(huì)忽然出現(xiàn)三層、四層的樓梯。即使真的出現(xiàn)了，早晚也會(huì)摔死。雷軍總說風(fēng)口的豬，但他自己是一只純正的鷹，最后在風(fēng)口飛上去的純種豬們都摔死了?！?/span>

    如何提高工作效率？

為什么別人創(chuàng)業(yè)越做越輕松，而你卻越做越心累？如何提高工作效率？如何平衡工作和生活？李想在《如何當(dāng)好創(chuàng)業(yè)狗的同時(shí)還能玩游戲看美劇？》一文中，給出了自己的經(jīng)驗(yàn)：

1. 上午早點(diǎn)上班，上午正常上班的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于晚上加班的效率。

創(chuàng)業(yè)狗別上午不去上班，晚上非要通過加班讓自己顯得很付出、很辛苦的樣子，員工又不是傻子。當(dāng)然，如果既定的目標(biāo)或關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)無(wú)法完成，該加班還要加班，這沒啥可商量的。

2. 高效的制定每天的工作計(jì)劃，必須完成不超過三件重要的事情（安排太多的事情，只能證明你完全沒有計(jì)劃能力，日理萬(wàn)機(jī)的企業(yè)家除外）。

讓自己有足夠的時(shí)間解決隨機(jī)的事件，把更多的時(shí)間留給和團(tuán)隊(duì)的溝通、交流。

3. 自己沒想明白的方向和目標(biāo)，不要扔給團(tuán)隊(duì)。

浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間、精力、資源就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間、精力、資源。創(chuàng)業(yè)者一個(gè)拍腦袋的想法，團(tuán)隊(duì)幾十人跟著拍腦袋，瞎忙活。

4. 要投入時(shí)間和團(tuán)隊(duì)共同建立主要的判斷準(zhǔn)則，并把決策的權(quán)利和責(zé)任交還給每一層的實(shí)際負(fù)責(zé)人。

決策能力和決策效率提升了，團(tuán)隊(duì)里就大大減少瞎忙活不出結(jié)果的人。讓團(tuán)隊(duì)在晴天中前行是創(chuàng)業(yè)狗的責(zé)任，而不是讓團(tuán)隊(duì)天天在濃霧里工作。

5. 學(xué)會(huì)和大部分的約見說不，因?yàn)榇蟛糠终娴氖裁从枚紱]有。

如果一個(gè)商業(yè)約見你內(nèi)心感覺不到任何心動(dòng)和價(jià)值，見面的話也100%毫無(wú)價(jià)值，會(huì)議同理。

清楚地了解自己和企業(yè)想要什么，可以讓商業(yè)會(huì)面和會(huì)議的效率大幅提升，省出來的時(shí)間難以估量。

6. 把會(huì)議和商業(yè)溝通都放在白天。晚飯回家吃，老婆孩子熱炕頭。

    領(lǐng)導(dǎo)者如何構(gòu)建信任力？

上下同欲，勝則舉杯相慶，敗則生死相依，這樣的鐵軍團(tuán)隊(duì)人人都想要，可領(lǐng)導(dǎo)和下屬如何構(gòu)建信任力？大部分人只能和溝通能力比自己強(qiáng)的人，以及性格相似的人建立信任，遇到和自己不同的人就歇菜，又該怎么辦呢？

李想認(rèn)為，在今天的社會(huì)，沒有信任的建立，就不可能有好的結(jié)果，而建立信任第一重要的就是——聽。

為什么？聽，是絕大多數(shù)人都做不到的，大多數(shù)人只想表達(dá)，根本不聽，所能夠匯集的價(jià)值（一個(gè)人的價(jià)值=個(gè)人能力+可匯集的一切價(jià)值）也就只有自己苦干了，所以注定碌碌無(wú)為。想要有領(lǐng)導(dǎo)力，會(huì)聽比什么都重要。

如何聽呢？李想分享了三個(gè)方法：

1. 用心聽，用不用心對(duì)方百分之百可以感受到。

2. 通過提問讓對(duì)方說出更多的有效信息，避免繞來繞去。

3. 別聽現(xiàn)象和情緒，用心聽出對(duì)方的感受和目的。

就是說，只要你能做到這三點(diǎn)，基本上就打下了信任的基礎(chǔ)，且可以和任何不同的人溝通、建立信任。

    如何用人？

在創(chuàng)業(yè)方面，李想認(rèn)為，自己最大的本事就是用人。

“90以上分的優(yōu)秀人才可遇不可求，遇到了進(jìn)入我們團(tuán)隊(duì)，他們都可以100%地發(fā)揮自己的最大價(jià)值，源于我真的信任和放權(quán)；60~80分的普通人才，我也很擅長(zhǎng)把他們培養(yǎng)成90分以上的優(yōu)秀人才，從而發(fā)揮巨大的價(jià)值。因?yàn)樗麄兠刻於荚谖疑磉?，我不怕他們犯錯(cuò)，信任和重用，幫助他們成長(zhǎng)。”

    創(chuàng)業(yè)該怎么選領(lǐng)域？

李想認(rèn)為，做新領(lǐng)域第一重要的因素不是喜歡，而是必須要在這個(gè)領(lǐng)域做到第一。為什么呢？

“因?yàn)槌Ｄ曜隼先莻€(gè)非常痛苦的事，什么都改變不了。你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因?yàn)槔洗蠼o了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應(yīng)什么，很被動(dòng)。所以我們要找一個(gè)能成為第一的領(lǐng)域?！?/span>

    如何不被目標(biāo)搞死？

日常工作中，我們常見的一個(gè)場(chǎng)景是：

我們給自己擬定了一個(gè)大目標(biāo)，并為這個(gè)大目標(biāo)制定了幾個(gè)相應(yīng)的小目標(biāo)，不過在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，小目標(biāo)還沒有完成，又出現(xiàn)了更多的目標(biāo)，結(jié)果很多人就被目標(biāo)“搞死”了。

為什么？因?yàn)槟繕?biāo)遇到一些難度或者阻礙的時(shí)候，我們就不去完成了，繞開它，然后寄希望于找到更多的新的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，慢慢地，你已經(jīng)失去完成目標(biāo)的能力了。

該怎么辦？李想認(rèn)為：“盯好眼前的目標(biāo)就足夠了，用你的毅力去戰(zhàn)勝困難和阻礙，堅(jiān)持和突破！慢慢地，你就會(huì)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，而這完全歸功于你的毅力?！?/span>

“少找目標(biāo)，多達(dá)成目標(biāo)，你就不會(huì)被目標(biāo)搞死了?！?/span>

    如何自我觀察，發(fā)現(xiàn)問題？

認(rèn)知自己，對(duì)每個(gè)人來說至關(guān)重要。所以，李想的建議是，要在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，學(xué)會(huì)暫停，并且要學(xué)會(huì)問自己三個(gè)問題，按照順序分別是：

我內(nèi)心最想要的是什么？

我內(nèi)心最擔(dān)心的是什么？

我最重要的責(zé)任是什么？

此外，我們太多時(shí)候陷入過程而不能自拔，發(fā)現(xiàn)不了問題，如果沒有高人指點(diǎn)，往往會(huì)陷入或者沉迷于過程而不能自拔，該怎么辦？李想提供了一個(gè)關(guān)于“自我觀察”的簡(jiǎn)單工具。

詳細(xì)做法如下：

“任何事情都可以簡(jiǎn)化為：目標(biāo)－過程－結(jié)果，而對(duì)于一個(gè)有目標(biāo)的人，問題肯定會(huì)出現(xiàn)在過程中，所以一旦感覺不太對(duì)勁，馬上用這個(gè)工具判斷自己，我所進(jìn)行的過程與我要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否一致，問題出現(xiàn)在哪里？用目標(biāo)來判斷正在進(jìn)行的過程是否相符，是不是最佳的過程，能否產(chǎn)生結(jié)果？這樣，問題就會(huì)找出來，然后解決問題，目標(biāo)就可以完成了。”

而且，如果你能熟練使用該工具，直至變成“生理本能”、或是“肌肉記憶”，那么效果會(huì)更好。

    創(chuàng)業(yè)0到1，1到10，10到100的關(guān)鍵點(diǎn)

如果按階段劃分，創(chuàng)業(yè)可以分為3個(gè)大階段：從0-1的驗(yàn)證期；從1-10的成長(zhǎng)期；從10-100的成熟期。

從0-1是最難的一個(gè)階段，據(jù)統(tǒng)計(jì)96%以上的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都在從0-1的階段就結(jié)束了。

李想認(rèn)為，在這個(gè)階段，對(duì)于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。對(duì)于管理者而言，最重要的同樣是發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，尤其是專家型的能力特長(zhǎng)，每一個(gè)管理者必須深入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中去，抓大不放小。以3%細(xì)分市場(chǎng)的獲取為目標(biāo)去快速成長(zhǎng)和驗(yàn)證。

從1-10的成長(zhǎng)期，縱觀整個(gè)創(chuàng)業(yè)，能夠完成從1-10的企業(yè)，應(yīng)該是千分之一的比率。李想認(rèn)為，在這個(gè)階段，企業(yè)必須繼續(xù)保持從0-1驗(yàn)證期所建立的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)的疏忽是大多數(shù)企業(yè)從1-10快速死亡的根本原因。

與此同時(shí)，在堅(jiān)持放大優(yōu)勢(shì)的前提下，必須考慮競(jìng)爭(zhēng)的要素，補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)的致命短板。

以下為李想微博分享內(nèi)容《節(jié)奏把控對(duì)于創(chuàng)業(yè)的重要性》：

從0-1和從1-10的階段這個(gè)節(jié)奏當(dāng)然不是帶節(jié)奏，而是不同階段的規(guī)律和把控。我們大致可以把創(chuàng)業(yè)分成三個(gè)大的階段：

一、從0-1的驗(yàn)證期；

二、從1-10的成長(zhǎng)期；

三、從10-100的成熟期。

這三個(gè)階段對(duì)于能力和資源的要求都是完全不同的，能力、資源與階段錯(cuò)配，往往是企業(yè)失敗的根源，節(jié)奏把控好是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和一號(hào)位最核心的一個(gè)能力要求。

01 從0到1驗(yàn)證期

驗(yàn)證期標(biāo)志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在的細(xì)分領(lǐng)域3%以上的市場(chǎng)份額，你具備一個(gè)顯著的特長(zhǎng)，能夠成為行業(yè)的天花板。

在這個(gè)階段，企業(yè)是沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，主要是和自身的成長(zhǎng)速度在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)轭I(lǐng)先者根本不會(huì)把你放在視野里。

比如我們?nèi)?021年都做到9萬(wàn)多輛，其實(shí)在中國(guó)乘用車行業(yè)領(lǐng)先者那里這個(gè)量完全可以忽略不計(jì)。

這個(gè)階段，對(duì)于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，這個(gè)特長(zhǎng)容易被原有的領(lǐng)先者忽視，但是對(duì)于用戶是有價(jià)值的。

比如特斯拉早期的“三電”系統(tǒng)能力，比如蔚來汽車的用戶服務(wù)能力，比如小鵬汽車的智能駕駛能力，比如理想汽車面對(duì)家庭用戶群體的產(chǎn)品能力，比如汽車之家早期的汽車產(chǎn)品庫(kù)能力。雖然很小，但是有巨大的用戶價(jià)值，而且可以做到在這個(gè)特長(zhǎng)下的行業(yè)天花板。

這個(gè)階段，對(duì)于管理者而言，最重要的同樣是發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，尤其是專家型的能力特長(zhǎng)，每一個(gè)管理者必須深入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中去，抓大不放小。這個(gè)階段，企業(yè)的綜合管理者越少越好，每一個(gè)管理者最好都是自己領(lǐng)域的技術(shù)專家或業(yè)務(wù)專家。

無(wú)論是企業(yè)還是管理者，特長(zhǎng)并不是打開什么任督二脈，而是扎扎實(shí)實(shí)的投入，集中一個(gè)火力點(diǎn)，十倍于他人的人才和資源的投入，沒有任何捷徑可走。

如果你的兜里有一分錢，你的招聘里能多一個(gè)人，就把這些錢和人投入到企業(yè)的特長(zhǎng)和對(duì)應(yīng)的專家上去。你的錢、你的人、你的特長(zhǎng)必須是誠(chéng)實(shí)一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實(shí)際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬(wàn)不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點(diǎn)去死。

我個(gè)人認(rèn)為我們?cè)燔嚾凳?021年完成了從0-1的驗(yàn)證期，大家各自在自己細(xì)分市場(chǎng)吃到了3%左右的市場(chǎng)份額，比如理想汽車在25-50萬(wàn)的乘用車?yán)锍缘搅?%，也成為了家庭用戶特點(diǎn)最鮮明的中大型SUV銷量的第一名，驗(yàn)證了面向這個(gè)用戶群的產(chǎn)品力。

特斯拉是通過Model S和Model X驗(yàn)證了從0-1階段（Roadster是0.1的“三電”驗(yàn)證階段），并用Model 3和Model Y邁向從1-10的階段。特斯拉的從0-1階段創(chuàng)立了“三電”系統(tǒng)的行業(yè)天花板，并把電動(dòng)車和特斯拉幾乎畫上了等號(hào)。從1-10階段才開始搞自動(dòng)駕駛的，Elon作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，節(jié)奏把控能力幾乎無(wú)敵。

中國(guó)過去的六七年，智能電動(dòng)車的創(chuàng)業(yè)者很多，300多家剩下不到10家，三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的外行成為了新勢(shì)力里銷量跑在前面的，而不是那些汽車行業(yè)的高管創(chuàng)業(yè)者，最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于節(jié)奏的把控和心力。

這一輪失敗的最慘的創(chuàng)業(yè)者往往是跨國(guó)汽車企業(yè)的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經(jīng)常說的一句話就是：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢）。

很多行業(yè)領(lǐng)先者在行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候之所以不成功，也是因?yàn)椴辉敢庠俑蓮?-1的階段，這是大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根源所在，也是后來者和新勢(shì)力們的機(jī)會(huì)所在，任何企業(yè)面向一個(gè)全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，都不可能跳過從0-1的階段。

總結(jié)一下：

從0-1這個(gè)階段企業(yè)的特長(zhǎng)是最重要的，管理者的專業(yè)特長(zhǎng)是最重要的，并以3%細(xì)分市場(chǎng)的獲取為目標(biāo)去快速成長(zhǎng)和驗(yàn)證。

從0-1也是最難的一個(gè)階段，據(jù)統(tǒng)計(jì)96%以上的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)在從0-1的階段就結(jié)束了，最近幾年這個(gè)失敗比率我認(rèn)為會(huì)更高。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)一號(hào)位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競(jìng)爭(zhēng)、輿論、股東等外部因素帶偏節(jié)奏，包括面對(duì)巨大壓力和企業(yè)生死的時(shí)刻，仍然能夠堅(jiān)持和不放棄，心力強(qiáng)大是很關(guān)鍵的。

哪個(gè)完成了從0-1的企業(yè)不是多次從ICU里爬出來的？這就是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者最核心的考驗(yàn)，更是千金難買的成長(zhǎng)。

從1到10成長(zhǎng)期

完成了從0-1的驗(yàn)證，從1-10也很容易讓很多活下來的企業(yè)仍然走向失敗。

我很幸運(yùn)，在創(chuàng)辦汽車之家的時(shí)候，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時(shí)間構(gòu)建了從1-10的各種基礎(chǔ)條件，帶領(lǐng)汽車之家成功地完成了從1-10的成長(zhǎng)期，到2016年用戶和收入規(guī)模都增長(zhǎng)了上百倍。這樣一個(gè)親身經(jīng)歷的過程，也讓我大致看懂了從1-10的各種關(guān)鍵要素。

2007-2008年的時(shí)候，我們真的是在只有小幾千萬(wàn)收入的時(shí)候，就堅(jiān)定的相信汽車之家可以做到100倍以上的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)幾十億的收入規(guī)模，并最終做到了。

成長(zhǎng)期標(biāo)志性的特質(zhì)是，這個(gè)階段你的規(guī)模會(huì)增長(zhǎng)10-100倍（根據(jù)行業(yè)而定），你會(huì)面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟汩_始侵入領(lǐng)先者和既得利益者們的領(lǐng)土。

有兩點(diǎn)基本上決定了生死：

1、你必須繼續(xù)保持你從0-1驗(yàn)證期所建立的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)的疏忽是大多數(shù)企業(yè)從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心的業(yè)務(wù)動(dòng)作是把之前建立的優(yōu)勢(shì)持續(xù)放大，而不是從零開始構(gòu)建新的優(yōu)勢(shì)，放棄原有的優(yōu)勢(shì)。

汽車之家最初的產(chǎn)品庫(kù)和網(wǎng)站產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不可能放棄，特斯拉的“三電”系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不能放棄，理想汽車面向家庭用戶的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)也絕不能放棄，而是要持續(xù)放大這個(gè)優(yōu)勢(shì)，可做的東西還很多很多。

2、在堅(jiān)持放大優(yōu)勢(shì)的前提下，必須考慮競(jìng)爭(zhēng)的要素，也就是必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做更多必要性的工作，記住，是必要性，而不是選擇題。比如管理和系統(tǒng)，技術(shù)的研發(fā)，供應(yīng)鏈的培養(yǎng)，商業(yè)化的能力等等。從1-10的競(jìng)爭(zhēng)，是保持特色前提下的綜合競(jìng)賽，持續(xù)保持特色和補(bǔ)足綜合能力，缺一不可。

在從1-10階段失敗的企業(yè)，可以確鑿地說就是這兩個(gè)問題：

1、沒有延續(xù)自己的特長(zhǎng)；

2、沒有補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)的短板。只要有一個(gè)沒做到就結(jié)束了。

這個(gè)階段，對(duì)于管理者而言也是一樣的。首先你要繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)，其次，你還必須快速提升自己的職業(yè)性，我說的職業(yè)性是一種更高級(jí)別的心智，是一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對(duì)方的心智模式。就和我2008年最大的改變類似，也就是理解別人和堅(jiān)持自己是同樣的重要。

記住，要想帶領(lǐng)更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，理解別人是第一重要的訓(xùn)練。去觀察和理解身邊的人的優(yōu)勢(shì)和問題，以及背后的驅(qū)動(dòng)力和原理，理解他們的驅(qū)動(dòng)力和歷史原因，讓對(duì)方有安全感和信任（被理解），我們才能給出更好的解決方案，幫助團(tuán)隊(duì)獲得成長(zhǎng)，和不同的團(tuán)隊(duì)高效的協(xié)作。

作為管理者，從0-1比拼的是對(duì)自己的理解，從1-10則是提升對(duì)于別人的理解。

我認(rèn)為理想汽車是從2022年進(jìn)入從1-10的階段，但是由于之前和秦致一起經(jīng)營(yíng)汽車之家的經(jīng)歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構(gòu)建基礎(chǔ)建設(shè)，學(xué)習(xí)那些萬(wàn)億收入規(guī)模的企業(yè)是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)層面構(gòu)建基礎(chǔ)能力。

理想汽車從0-1做了一款產(chǎn)品，從1-10如何管理十款產(chǎn)品，如何確保每款產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)值是持續(xù)領(lǐng)先的？產(chǎn)品和研發(fā)管理體系肯定要做巨大的升級(jí)，而且最好提前準(zhǔn)備。

在技術(shù)研發(fā)上，能不能把應(yīng)用、技術(shù)、系統(tǒng)垂直打透，能不能拿到進(jìn)入決賽圈的門票？

在商業(yè)模式上，能不能支撐萬(wàn)億收入規(guī)模，且經(jīng)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)還持續(xù)提升？

在供應(yīng)鏈和制造產(chǎn)能上，能不能跟上銷量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，能不能讓每畝地產(chǎn)生更多的JPH（Jobs Per Hour，每小時(shí)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)）？

在組織上，能不能規(guī)模做大但是公司不復(fù)雜，人才不油膩，不內(nèi)卷，能不能持續(xù)讓人才效益健康提升？

在財(cái)務(wù)上，能不能持續(xù)保持健康的現(xiàn)金流和造血能力，不再單純依賴融資推動(dòng)研發(fā)投入和規(guī)模增長(zhǎng)？

這都是過去三年時(shí)間，我們每天都在問自己的問題，并耐心的去尋找答案。

這是我對(duì)從1-10成長(zhǎng)期的個(gè)人認(rèn)知，汽車之家從1-10的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)理想汽車具備參考性，但是問題和解題方式也都是不同的。理想汽車去年只有不到300億的收入，我認(rèn)為超過1萬(wàn)億的收入規(guī)模，對(duì)于一個(gè)智能電動(dòng)車企業(yè)而言是一個(gè)完成從1-10交作業(yè)的時(shí)間點(diǎn)。

總結(jié)一下：從1-10的成長(zhǎng)期，企業(yè)最重要的是堅(jiān)持和放大你從0-1的特長(zhǎng)，并補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)的致命短板。

對(duì)于參與者個(gè)人而言，仍然是持續(xù)增強(qiáng)自己專業(yè)的特長(zhǎng)，但是必須補(bǔ)上自己的職業(yè)素養(yǎng)，即理解別人并給出解決方的心智模式。

縱觀整個(gè)創(chuàng)業(yè)，能夠完成從1-10的企業(yè)，應(yīng)該是千分之一的比率?？傊?，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

牢記兩點(diǎn)：1、持續(xù)擴(kuò)大企業(yè)和自己的長(zhǎng)板；2、補(bǔ)足短板，這是必要性，而不是選擇題。

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