來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨李踐

什么是組織？“組”是組合，“織”是編織。組織就是為了達(dá)成一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，將一群人科學(xué)、有序地組合和編織在一起。

楊國(guó)安在《組織能力的楊三角》里說道：“企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。”他把企業(yè)持續(xù)成功的方程式表達(dá)為：成功 = 戰(zhàn)略×組織能力。這兩個(gè)因素之間是相乘關(guān)系，而不是相加關(guān)系，其中一項(xiàng)不行，企業(yè)就無法獲得成功。

企業(yè)如果空有正確的戰(zhàn)略，卻沒有與之相匹配的組織能力，最后的結(jié)果只能是“賠了夫人又折兵”。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過數(shù)字化戰(zhàn)略進(jìn)行組織變革，進(jìn)行組織的思想統(tǒng)一，通過組織讓數(shù)字化飛輪有抓手。任何一家數(shù)字化企業(yè)的成功，一定緣于組織的成功。

舉例，海爾創(chuàng)造的“人單合一”組織模式，最大的價(jià)值就是讓一家大型制造企業(yè)擁有個(gè)性化定制能力。海爾從組織形式上做出創(chuàng)新，有效支撐了海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”“用戶乘數(shù)”“智能互聯(lián)工廠”等數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)，并獲得了業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。這說明什么？這個(gè)組織的基因?qū)α?，高手一上來就抓住了關(guān)鍵—編織組織。

很多人忽略了一個(gè)關(guān)鍵問題：企業(yè)的戰(zhàn)略變了，企業(yè)的組織模式調(diào)整了嗎？沒有組織保障，數(shù)字化戰(zhàn)略不可能實(shí)施下去。這里有三個(gè)問題：

? 企業(yè)要編織什么樣的組織？

? 數(shù)字化組織有什么樣的特點(diǎn)？

? 如何編織這樣的組織？

    以用戶為中心

企業(yè)由多個(gè)個(gè)體組成，不同個(gè)體的思維方式、工作方式、對(duì)工作的理解都不一樣，對(duì)工作方向、工作重心的把握也不一樣。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不解決組織以什么為中心的問題，就無法使大家心往一處想，勁往一處使，甚至出現(xiàn)南轅北轍、互相拖后腿的情況，組織就會(huì)陷入無序狀態(tài)。

組織從有序到無序就是熵增，這種狀態(tài)如果持續(xù)下去，最后的結(jié)果就是“熵死”。這種狀態(tài)就好像沒有中心軸的輪子一樣，跑著跑著就跑偏了。因此，企業(yè)要編織數(shù)字化組織，首先要解決以什么為中心的問題，力出一孔，利出一孔，才能激活組織，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略。

那么，數(shù)字化組織以什么為中心？

這個(gè)問題很好回答，數(shù)字化飛輪是以用戶為中心，商業(yè)的本質(zhì)是要成就用戶。所以，我們要構(gòu)建一個(gè)以用戶為中心的數(shù)字化組織或組織飛輪。組織飛輪要想長(zhǎng)久、健康地“轉(zhuǎn)”起來，要以終為始，回歸以用戶為中心的軌道上。

在數(shù)字化企業(yè)里，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)這場(chǎng)仗打不打、打哪里，不負(fù)責(zé)具體的任務(wù)怎么做；怎么完成任務(wù)，由數(shù)字化提供高效率的解決方案；完成什么任務(wù)，則要由各層管理者根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的數(shù)字化戰(zhàn)略來賦能系統(tǒng)。

“以用戶為中心”一直是商業(yè)成功的基石，數(shù)字化時(shí)代比以往任何時(shí)候都需要“以用戶為中心”。組織飛輪要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要回歸以用戶為中心，重新反思企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)模式。正如我們經(jīng)常在企業(yè)所說的，“以用戶為中心不是我們做的事情，這就是我們的本來面目”。沒有什么比這更接近事實(shí)。

    同心圓組織

現(xiàn)實(shí)是，“以用戶為中心”“提升用戶價(jià)值”……這些話語企業(yè)已經(jīng)喊了很長(zhǎng)的時(shí)間，說出來大家已經(jīng)無感了。幾乎每個(gè)企業(yè)都認(rèn)為自己是以用戶為中心的，至少我們從來沒聽哪個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者說過他的企業(yè)不是以用戶為中心的。道理都懂，但為什么企業(yè)在實(shí)踐中走了樣，無法快速實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的響應(yīng)呢？主要的問題出在哪里呢？

我們看到，最大的問題出在企業(yè)的組織架構(gòu)上，有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者知道要構(gòu)建用戶型組織，也知道數(shù)字化企業(yè)要以用戶為中心，但企業(yè)的組織架構(gòu)還是典型的職能型、煙囪形或金字塔形。這種組織架構(gòu)讓組織中所有人都盯向領(lǐng)導(dǎo)，而不是用戶。

為什么？我們以大多數(shù)企業(yè)用的金字塔組織架構(gòu)來舉例說明。

下圖是金字塔組織架構(gòu)，我們看到的是高高在上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，在他的下面是一個(gè)固定不變的組織架構(gòu)，有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五……我們把它們叫作組織。組織里面是職位，每個(gè)組織設(shè)定了若干個(gè)職位，有職位一、職位二、職位三……這又形成了組織決定職位。職位在干什么呢？執(zhí)行工作任務(wù)。這時(shí)候我們又看到了任務(wù)一、任務(wù)二、任務(wù)三、任務(wù)四、任務(wù)五……任務(wù)的連接過程是流程。

在金字塔組織架構(gòu)下，我們看到的是組織決定職位，職位決定流程，流程最終來服務(wù)用戶，而這個(gè)用戶，早就被壓在重重的結(jié)構(gòu)之下。

其一，這樣的組織架構(gòu)被層級(jí)“縱橫”切割，組織成了零散的豆腐塊。這樣錯(cuò)了嗎？其實(shí)也沒有。但它對(duì)組織中每一個(gè)人的要求都極高，大家必須都是高效的執(zhí)行者，尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須擁有強(qiáng)大的個(gè)人能力，能迅速、準(zhǔn)確地決策。這意味著，被打碎了的組織，只能依靠“英雄”。這樣的組織是把能力建在人的身上，建在“英雄”身上。

其二，在職能型、煙囪形或金字塔形組織架構(gòu)下，最前線的業(yè)務(wù)人員是接觸用戶的人，但他們的決策權(quán)限最小，不能靈活、機(jī)動(dòng)地響應(yīng)用戶訴求。

我們聽過最可笑的一個(gè)例子是，一個(gè)企業(yè)的用戶要在周末付款聽線上的課程，業(yè)務(wù)人員告訴用戶說，企業(yè)有規(guī)定，付款必須付到公司賬戶，而現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)放假了，所以用戶今天不能付款，也不能聽課。結(jié)果可想而知，用戶走了。

管理決策和方案層層匯報(bào)、層層審批，組織里的每個(gè)人僅僅按照職位職責(zé)工作，他們忘記了用戶的需求是動(dòng)態(tài)變化的，職責(zé)是無法完全響應(yīng)的。

其三，在職能型、煙囪形或金字塔形組織架構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間服務(wù)與數(shù)據(jù)不共享，形成服務(wù)孤島與數(shù)據(jù)孤島，難以適應(yīng)復(fù)雜、變化快速的業(yè)務(wù)。

比如，底層的管理者報(bào)喜不報(bào)憂，或者只報(bào)告對(duì)自己有利的數(shù)據(jù)和信息，或者只報(bào)告能夠支撐自己向企業(yè)索要資源的數(shù)據(jù)和信息，導(dǎo)致信息失真，數(shù)據(jù)衰減，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者無法獲得真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)信息，最終決策失誤。這意味著企業(yè)每次都需要重復(fù)造輪子，最后只會(huì)被拖垮。

所有的問題引發(fā)了一個(gè)思考，我們發(fā)現(xiàn)職能型、煙囪形或金字塔形組織是以自我為中心的，是以管理為中心的，是以控制為中心的，唯獨(dú)不是以用戶為中心的。用戶提出的需求，組織無法快速響應(yīng)，無法正確執(zhí)行。所以我們必須顛覆這樣的組織架構(gòu)，讓企業(yè)的組織以用戶為中心，讓組織里所有人的目光盯向用戶。

如何顛覆？我們用的是同心圓組織架構(gòu)。同心圓組織是把面向用戶的業(yè)務(wù)部門畫成“小圓”，若干分部門是圍繞著小圓的大圓，企業(yè)各種利益形成的脈絡(luò)則是連接大圓和小圓的線，宛若一個(gè)同心圓。

同心圓組織是以業(yè)務(wù)部門為中心，由各個(gè)不同部門環(huán)繞組成的體系。在這一龐大的體系中，每個(gè)環(huán)節(jié)上的主體是相對(duì)獨(dú)立的，但根本目的是一致的—成就用戶。正是“以用戶為中心”這個(gè)無形的“結(jié)”將各個(gè)部門連接起來，組成共同體。

同心圓組織架構(gòu)的特點(diǎn)是“輕、薄、智、快”?！拜p”就是極簡(jiǎn)、科技，一眼就能看懂，一眼就能明白。同時(shí)“輕”也代表著打破等級(jí)，不再是從上到下的結(jié)構(gòu)，而是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)?！氨　笔潜馄交瑪?shù)字化企業(yè)的組織應(yīng)不斷地進(jìn)行“瘦身”，不斷地進(jìn)行簡(jiǎn)化，削掉冗余的中間環(huán)節(jié)，通過組織的扁平化、機(jī)構(gòu)的合并化和團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目化來打造敏捷型的數(shù)字化組織。

做加法容易，做減法很難。企業(yè)決定開一家新公司、成立一個(gè)新部門、開辟一條新的產(chǎn)品線……做加法總是人人鼓掌，而做減法是得罪人的，因?yàn)樽鰷p法意味著要傷害到許多人的利益、面子、汗水……從這個(gè)角度看，同心圓組織架構(gòu)本身是反人性的。

但是，再難也得做，管理本身是反人性的。大多數(shù)人會(huì)選擇做自己喜歡做的，而不是最重要的。但是，真正重要的不是我們想干什么，而是我們應(yīng)該干什么。我們要做真正為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的事情，而不是憑自己的好惡做事。

“智”是依靠數(shù)字化精準(zhǔn)決策，“快”是簡(jiǎn)單、高效、快速、直達(dá)。我們要把整個(gè)決策和管理建立在組織上，把價(jià)值建立在組織上，而不是建立在人上，這樣才能保證數(shù)字化組織能力的穩(wěn)健性。

在傳統(tǒng)型的組織架構(gòu)里，我們不知道用戶在哪里，不知道員工在干什么、該干什么、不該干什么，我們甚至不知道員工每件事都干好了沒有。在同心圓組織架構(gòu)里，所有的流程一清二楚，我們知道員工在哪里、在做什么、如何做這個(gè)動(dòng)作、做了幾次，所有數(shù)據(jù)一目了然。

同心圓的組織架構(gòu)，最大的意義在于為用戶帶來更好的服務(wù)，提升 100 倍用戶價(jià)值。同心圓組織架構(gòu)，讓組織里的每一個(gè)人都以用戶為導(dǎo)向進(jìn)行自主管理，從而構(gòu)建出能夠應(yīng)對(duì)各種不確定因素的敏捷型數(shù)字化組織，培養(yǎng)出共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的人才隊(duì)伍，為組織的數(shù)字化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

    “CEO 法則”

編織用戶型組織，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和組織為數(shù)字化生存方式做出改變。改變，就意味著要放棄。組織要放棄原有的思維、原有的經(jīng)驗(yàn)，甚至放棄原有的成功。這種放棄，是一種痛苦的經(jīng)歷。

我們之所以說這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，是因?yàn)檫@一過程需要企業(yè)向自己發(fā)起挑戰(zhàn)。從對(duì)一些數(shù)字型公司的了解中，我們發(fā)現(xiàn)其思維模式完全是以變革的方式展開的。變革的最大挑戰(zhàn)是什么？是放棄自己原有的習(xí)慣，這也是最難的部分。我們?cè)趯?shí)踐數(shù)字化組織飛輪時(shí)得出一個(gè)結(jié)論：組織飛輪中最難的不是接受新觀念，而是放棄舊觀念，不放棄舊觀念就無法接受新觀念。

編織“輕、薄、智、快”的用戶組織是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。如果以同心圓組織作為方向，那么企業(yè)打造用戶型組織能力需要遵循三大法則。或者說，組織能力有很多具體形態(tài)，而用戶型組織所需要的組織能力是與眾不同的。我們認(rèn)為，這種組織能力應(yīng)該遵循三大法則。

第一個(gè)法則：文化（Culture）

德魯克有一句名言：“文化能把公司戰(zhàn)略當(dāng)早餐一樣吃掉?！币馑际?，不管企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略，沒有與之匹配的文化作為前提，失敗是遲早的事情。我們要編織用戶型組織，必須塑造與之匹配的文化。

“江山易改，本性難移”，文化就是組織的“本性”，注定“難移”。我們很容易被能輕易看到的企業(yè)標(biāo)語和企業(yè)文化衫蒙蔽，以為這么做，文化就已經(jīng)深入員工內(nèi)心。實(shí)際上，員工的內(nèi)心，也就是他們的思想與價(jià)值觀，我們看不見、摸不著。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高層管理者常常會(huì)忘記觀察、體會(huì)員工的內(nèi)心，最終“以為”的，和員工實(shí)際“感受”的，完全是兩回事。

第二個(gè)法則：授權(quán)他人（Empower）

構(gòu)建“以用戶為中心”的同心圓組織，意味著業(yè)務(wù)部門的權(quán)力更大了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都清楚，如果企業(yè)構(gòu)建這樣的組織，會(huì)有出現(xiàn)“山頭”“諸侯”的風(fēng)險(xiǎn)。歷史上，各個(gè)朝代基本都是中央集權(quán)管控的模式，漢朝有“推恩令”，清朝搞削藩，本質(zhì)上都是收權(quán)。企業(yè)也是如此，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把權(quán)力交給了各個(gè)分公司、業(yè)務(wù)一線人員，難免就會(huì)出現(xiàn)“諸侯”現(xiàn)象。

如果情況嚴(yán)重，甚至?xí)斐善髽I(yè)的內(nèi)斗和分裂。正因?yàn)檫@樣，很多企業(yè)哪怕總部機(jī)關(guān)臃腫、流程煩瑣、效率緩慢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也不愿意把權(quán)力放下去。這是人性使然。

所以，構(gòu)建用戶型組織，關(guān)鍵在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自己是否真的愿意放權(quán)，改變自己。

舉例，一次，一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者帶著團(tuán)隊(duì)成員和我們交流，很高興地告訴我們，他也按照我們所提倡的用戶型組織模式變革了自己的企業(yè)組織模式。但是，在深入交流后，我們發(fā)現(xiàn)他沒有真正構(gòu)建用戶型組織。

我們問了他一個(gè)問題：“如果這家公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一，如何解決？”他回答：“當(dāng)然是我說了算?！倍渌M織成員都不說話。這家企業(yè)在形式上設(shè)立了用戶型組織，事實(shí)上依然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人說了算，原因是他已經(jīng)習(xí)慣了。這就是今天企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的最大挑戰(zhàn)：愿不愿意成為成就用戶的“服務(wù)者”，而不是其中的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三個(gè)法則：一致性（One principle runs through it all）

雖然我們這里強(qiáng)調(diào)的是組織，但是，編織用戶型組織不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是從企業(yè)的文化、價(jià)值觀，到領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，到服務(wù)用戶的人員選擇，到整個(gè)流程、機(jī)制，到資源配置……如果這些東西都沒有做到位，那么我們的用戶型組織只是一個(gè)偽用戶型組織。

所以，在調(diào)整組織架構(gòu)的同時(shí)，我們必須要把一致性做到位。尤其是在人才、資源的配置上，一定要用最好的人才和最好的資源去服務(wù)用戶。無論我們從多么細(xì)小的角度切入，企業(yè)從上到下所有動(dòng)作都是一致的，都指向用戶價(jià)值。

歸根結(jié)底，用戶型組織是從上到下的一致性，我們從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、領(lǐng)導(dǎo)者、中基層、員工身上都能看到，一切都指向用戶價(jià)值。而且，這個(gè)導(dǎo)向必須長(zhǎng)期一以貫之，能夠做到在利益面前不會(huì)被誘惑，在困難面前不會(huì)被改變。無論是在虧損還是“生死”面前，我們都能堅(jiān)定不移，這才是真正的用戶型組織。

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