作為集團一號位，逍遙子的工作必然會聚焦于如何圍繞上述戰(zhàn)略分配資源，而不是事無巨細地管理具體業(yè)務(wù)。

就在今天，阿里巴巴宣布了最新一輪組織調(diào)整，其中最引人注目的舉措當(dāng)屬阿里集團董事會主席兼CEO逍遙子（張勇）兼任阿里云總裁，行癲（張建鋒）專注于達摩院院長一職。與此同時，阿里集團首席技術(shù)官、首席人才官等職務(wù)也進行了調(diào)整。

一直和風(fēng)細雨的逍遙子，此次的殺伐決斷讓不少人感到意外。一是阿里云香港機房宕機事件才剛剛發(fā)生10天，就從組織頂層動刀，稱得上是霹靂手段；二是在發(fā)給阿里云的全員信中，逍遙子措辭之嚴(yán)厲近年罕見，直言“‘客戶第一’的價值觀，從來都不是高高掛在公司墻上的標(biāo)語”。據(jù)阿里巴巴內(nèi)部人士稱，逍遙子在內(nèi)部會議上還說出了“要給客戶詳細可靠的解決方案，而不是機械的給產(chǎn)品名錄”這樣的重話。

我的一位微信好友今天就跟我感嘆：“這還是我們熟悉的那個逍遙子嗎？”

說實話，這聲感嘆讓我多少覺得有點可笑。很多人雖然嘴上推崇“說軟話、辦硬事”，但潛意識里還是覺得，只有金剛怒目，才能管理好阿里巴巴這么大規(guī)模的企業(yè)。去年12月，阿里宣布從“大中臺”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“多元化治理”，就引發(fā)了種種毫無論據(jù)支持的陰謀論，甚至有人覺得，在成立各大業(yè)務(wù)板塊之后，逍遙子這個集團CEO直接能抓的業(yè)務(wù)已經(jīng)不多了。

讓我說明一下自己的觀點：首先，阿里這兩年的組織調(diào)整，一直都是沿著打造兼具靈活性和戰(zhàn)斗力、“抓大放小”的組織方向，這個方向是正確的。其次，在日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境下，逍遙子主動下放了大量業(yè)務(wù)決策權(quán)，但他從未失去對阿里整體戰(zhàn)略的控制。過去多年的實踐證明，逍遙子是最符合阿里需要的一號位，我們很難想象此時此刻還有誰比他更適合這個位置。

如果要拿二戰(zhàn)時期的著名將帥做類比，我覺得與逍遙子的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最相似的，是西線盟軍最高指揮官艾森豪威爾。尤其是在去年的組織架構(gòu)調(diào)整之后，這種相似之處越來越多、也越來越明顯了：

1. 專注于戰(zhàn)略事務(wù)，包括計劃制訂、資源獲取和分配。在中長期的戰(zhàn)略問題上堅定不移、保持定力，絕不因短期波動而搖擺。
2. 在戰(zhàn)役指揮層面，賦予下屬極大的自由度，打造敏捷型組織。每一級戰(zhàn)場指揮官均被鼓勵發(fā)揮主觀能動性，及時做出高效決策。
3. 在關(guān)鍵問題、關(guān)鍵方向上，也敢于親自出手。因為這種關(guān)鍵方向往往牽一發(fā)而動全身，值得統(tǒng)帥投入自己的時間精力指揮、協(xié)調(diào)。

作為盟軍歐洲戰(zhàn)區(qū)最高指揮官，艾森豪威爾最大的成就是成功實施了諾曼底登陸，打開了通向歐洲心臟的道路。在長達近兩年的籌備過程中，最大的難點是如何維持同盟國內(nèi)部的合作，如何把來自無數(shù)個領(lǐng)域的資源分配到無數(shù)個行動方向上去。電影《巴頓將軍》當(dāng)中有句經(jīng)典臺詞：“艾克（艾森豪威爾）指揮的是有史以來最復(fù)雜、最艱難的同盟，你應(yīng)該理解他的處境有多艱難?！?/p>

幸運的是，艾森豪威爾既有足夠的戰(zhàn)略定力，又具備靈活的手腕，能夠把一件看似不可能完成的巨大任務(wù)拆解實施。在登陸船只嚴(yán)重不足的情況下，他與美國海軍進行了漫長的復(fù)雜交涉，成功從太平洋戰(zhàn)場調(diào)撥了足夠數(shù)量的船只，確保了兩棲作戰(zhàn)運力；他力主對法國北部的德軍交通線進行全面徹底的轟炸，從而提前癱瘓德軍的機動和補給能力，大大減輕了諾曼底灘頭的壓力；在登陸前夕，他還成功與戴高樂的自由法國達成協(xié)議，獲得了法國淪陷區(qū)游擊隊的寶貴情報和后方游擊支援。與此同時，艾森豪威爾還不止一次頂住了丘吉爾關(guān)于把登陸方向從諾曼底換到巴爾干半島的奇思妙想，卻又沒有因此損害美英的同盟關(guān)系。簡直是不可思議的成就！

在登陸開始之后，美英兩軍組織水平的差異凸顯了出來：雖然美軍從1942年才開始大規(guī)模擴軍、各單位幾乎沒有歷史沿革，但是中基層指揮官表現(xiàn)出了很強的靈活性和自主性，這一點在奧馬哈海灘戰(zhàn)斗中就得到了體現(xiàn)。德軍曾經(jīng)賴以取勝的看家本領(lǐng)——“任務(wù)式指揮”，被美國較好地學(xué)習(xí)吸收了。在1944年夏天還顯得很稚嫩、戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)有限的美軍，到了1944年冬天的阿登戰(zhàn)役期間就可以游刃有余地應(yīng)對德軍精銳部隊的反擊。反觀英軍，盡管比美軍多了三年血腥戰(zhàn)爭的歷練，在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)役層面卻充分暴露了組織僵化、老氣橫秋的缺點，隨著戰(zhàn)爭的推進只能扮演越來越無足輕重的角色。

我們可以認(rèn)為，從2016年開始，阿里就在進行自己的“諾曼底登陸”：在傳統(tǒng)電商滲透率快要見頂?shù)那闆r下，構(gòu)建包括外賣、到店、同城零售、生鮮電商、同城速運等在內(nèi)的同城/本地電商體系，在此基礎(chǔ)上形成遠中近場結(jié)合的一體化零售布局，幫助商家實現(xiàn)對消費者的“按需履約”。這個戰(zhàn)略非常遠大，需要投入相當(dāng)多的資源、時間，又不一定能看到立竿見影的效果。在執(zhí)行層面，這場“諾曼底登陸”又要求各業(yè)務(wù)單元具備相當(dāng)?shù)闹饔^能動性，畢竟近場電商是高度本地化、重運營的生意。作為集團一號位，逍遙子的工作必然會聚焦于如何圍繞上述戰(zhàn)略分配資源，而不是事無巨細地管理具體業(yè)務(wù)。在這種情況下，逍遙子主動拆掉阿里中臺、推動各大業(yè)務(wù)板塊的自給自足，是完全符合邏輯的。

不過，凡事皆無絕對。遇到關(guān)系全局的重大問題，一號位也是需要“一竿子插到底”的。在整個戰(zhàn)爭期間，艾森豪威爾主抓最多的就是戰(zhàn)略空軍：他堅持將英國空軍置于自己的統(tǒng)一指揮之下，親自指導(dǎo)對德國的戰(zhàn)略轟炸以及對德軍制空能力的肅清。因為他很清楚，空中優(yōu)勢是盟軍最大的優(yōu)勢，空地配合又是巨大的難題，必須由他本人過問才能真正發(fā)揮優(yōu)勢。在諾曼底登陸前夕，丘吉爾曾經(jīng)強烈反對對法國北部進行轟炸，擔(dān)心這樣會導(dǎo)致平民傷亡；艾森豪威爾則指出，只有盡快徹底逐出德軍，才能從根本上避免平民傷亡。事實證明，艾森豪威爾的上述判斷是正確的。

現(xiàn)在，逍遙子兼任阿里云總裁，就有一點“艾森豪威爾親自主抓空軍”的意思：云計算是阿里的殺手锏，一邊連接著前途遠大的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一邊對阿里核心電商業(yè)務(wù)形成基礎(chǔ)支撐。AWS已經(jīng)成為了亞馬遜的利潤和現(xiàn)金流擔(dān)當(dāng)，阿里云早晚有一天也可以對阿里承擔(dān)類似作用。而且，云計算是一門千頭萬緒的生意，技術(shù)、銷售、運營等多個維度都是核心競爭力，與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同也非常復(fù)雜——這樣的業(yè)務(wù)，確實值得一號位花費較多的時間精力去抓。如果逍遙子不是親自兼任阿里云總裁，而是去兼任某個高度成熟的電商業(yè)務(wù)總裁，那我反而會覺得不正常。

站在局外人的角度，我覺得逍遙子和艾森豪威爾還有一個微妙的共同點，導(dǎo)致了他們?nèi)菀妆蝗苏`判，但也構(gòu)成了他們的核心競爭力：性格低調(diào)、虛懷若谷。任何讀過艾森豪威爾傳記的人，都會感嘆他的“缺乏個性”“溫吞水”，與桀驁不馴的巴頓、自視頗高的蒙哥馬利、夸夸其談的麥克阿瑟形成了鮮明對比。然而，低調(diào)不代表對事務(wù)缺乏掌控。在巴頓掌摑傷兵事件發(fā)生后，艾森豪威爾先是將巴頓調(diào)離一線，然后讓他充當(dāng)諾曼底登陸情報戰(zhàn)的“誘餌”，等待風(fēng)波過去又讓他回歸集團軍司令位置——體現(xiàn)了老練的用人和管人技巧。在阿登戰(zhàn)役爆發(fā)之初，面對缺乏反擊意愿的蒙哥馬利，艾森豪威爾力主將兩個美國集團軍劃歸英軍指揮，給足了蒙哥馬利面子，促使美英兩軍和衷共濟擋住了德軍的進攻。如果這是“溫吞水”，那么這恰恰是一號位最需要的品質(zhì)。

執(zhí)掌阿里多年的逍遙子，在公開場合很少語出驚人，從沒發(fā)過什么脾氣，也不擅長自我包裝。但是，在重大用人和業(yè)務(wù)決策方面，逍遙子一貫是明斷明決，思路高度清晰，也從未失去掌控力。事實上，在逍遙子擔(dān)任CEO期間，阿里各大事業(yè)群、各項重要業(yè)務(wù)的負責(zé)人，基本都已經(jīng)經(jīng)歷過至少一次輪換。他所制定的“國內(nèi)消費+出海+云計算”的三駕馬車發(fā)展戰(zhàn)略，也一直在得到穩(wěn)步的推行。所謂“逍遙子不直接抓業(yè)務(wù)”的說法，就像在二戰(zhàn)期間有人說“艾森豪威爾不指揮作戰(zhàn)”一樣，雖然頗具話題性，卻缺乏最基本的真實性。

無論如何，艾森豪威爾的功績已經(jīng)永久載入了史冊，二戰(zhàn)西線盟軍的勝利也得到了歷史學(xué)家的普遍承認(rèn)。而逍遙子主導(dǎo)的阿里“遠中近場一體化電商”體系的建設(shè)，最多才只進行到一半。這個戰(zhàn)略能否完成、什么時候完成，不僅取決于阿里，也取決于宏觀環(huán)境和許多復(fù)雜的競爭因素。但是，這個戰(zhàn)略是正確的，保持組織的靈活性和能動性也是正確的——這兩點應(yīng)該沒有什么疑問。

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