重生之路，是一場艱苦的長期跋涉。

在國內(nèi)商超近年的轉(zhuǎn)型潮中，大潤發(fā)是一個不可忽視的存在。

這個昔日的商超之王，在CCFA 2024年中國超市TOP100榜單上仍位居第二名（NO.1是沃爾瑪）。大潤發(fā)沒有像榜單第四、第五名的永輝和物美那樣外求，進(jìn)行激進(jìn)“胖改”，而是和沃爾瑪一樣，選擇自主轉(zhuǎn)型。

但11月最新發(fā)布的、截至2025年9月的6個月中期業(yè)績顯示，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）半年營收305.02億元，同比下滑12.1%，凈虧損額1.27億元。顯然，大潤發(fā)至今仍深陷大賣場模式落伍、線上業(yè)務(wù)不力、消費者流失的行業(yè)陰影之中。

這是德弘資本今年2月入主高鑫零售后的第一張成績單。一邊是動作頻頻的調(diào)改，一邊是仍在承壓的財務(wù)表現(xiàn)，大潤發(fā)必須在“轉(zhuǎn)型陣痛”和“穩(wěn)住基本盤”之間找到未來的發(fā)力點。

從財報及大潤發(fā)最新掌舵團隊的表態(tài)來看，大潤發(fā)也在努力向外界展示“轉(zhuǎn)型”信心，拋出了明確的時間表和量化目標(biāo)?？傮w而言，有亮點，但挑戰(zhàn)也更多。

01

調(diào)改500店的3年之約

11月12日的業(yè)績投資者會議上，高鑫零售主席華裕能表示，將加速門店調(diào)改，預(yù)計3年內(nèi)完成500家店調(diào)改。為此，高鑫零售組建了專項變革小組，還將優(yōu)化激勵方案，以確保提升團隊效能。

未來3年，大潤發(fā)將以“健康商品+快樂體驗+貼心服務(wù)”為基石，圍繞“三公里客群”打造兼顧體驗和效率的門店模型，既能滿足家庭采購需求，也能覆蓋年輕客群的即時需求。

以現(xiàn)有大超為核心，高鑫零售會積極發(fā)展中超和前置倉，通過“大超+中超+前置倉+會員店”的多業(yè)態(tài)組合，契合顧客的不同消費場景。

這對大潤發(fā)而言，意味著從“目的地大賣場”轉(zhuǎn)向全渠道的“社區(qū)中心”。角色定位的轉(zhuǎn)變，意味著其整個商品結(jié)構(gòu)和運營邏輯都要重構(gòu)，尤其要繼續(xù)補齊中超和前置倉，展開全渠道協(xié)同運營。

高鑫零售強調(diào)，未來3年會深耕“菜籃子”心智，強化生鮮差異化建設(shè)；同時，精簡商品，推進(jìn)商品去同質(zhì)化，加速商品迭代，提升品類競爭力。還會建立高效供應(yīng)鏈，提升商品品質(zhì)和價格力。

通過自有品牌“1+1雙品牌戰(zhàn)略”，大潤發(fā)希望進(jìn)一步夯實商品差異化的壁壘。

對于“調(diào)改”店的具體策略，大潤發(fā)采用“一店一方案”，同時，淘汰低效門店，推動門店向“社區(qū)生活中心”轉(zhuǎn)型。

但在多個業(yè)內(nèi)人士看來，“一店一方案”聽起來很理想，但對于習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)化、批量復(fù)制的大賣場管理體系，以及高鑫零售的精細(xì)化運營能力和前中后臺協(xié)同來說，都將是不小的考驗。

02

調(diào)改中的亮點和機會

大潤發(fā)努力對外披露的信號是：這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，已有具體調(diào)改“樣本”，且已出現(xiàn)新亮點。

高鑫零售披露，本財年計劃完成超30家店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預(yù)計下財年之前，完成超過200家門店調(diào)改。

而已完成的3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，來客數(shù)實現(xiàn)了雙位數(shù)增長；在3家華南區(qū)門店的生鮮及加工課的區(qū)域調(diào)改，讓品類業(yè)績同比增長超20%。

高鑫零售試圖表達(dá)的是，在過去半年，已跑出明確的調(diào)改參考模型。尤其是今年9月開業(yè)的江蘇昆山朝陽店與安徽無為店，在布局規(guī)劃、動線設(shè)計及商品選品上，全面沿用門店調(diào)改思路，是新一代大超的樣板店。

更具體的調(diào)改方法是，告別過去“大而全”的綜合大賣場模式，轉(zhuǎn)向“更小、更精、更偏生鮮和餐飲”的社區(qū)化超市。

門店改?。?/strong>上萬平的大賣場，縮減到6000至7500平方米。

精簡SKU：大賣場原本有1.6萬到2萬Sku的貨品，將在3年內(nèi)減半，以進(jìn)行更快的產(chǎn)品迭代。華裕能透露，“去年新產(chǎn)品迭代大約在6%，現(xiàn)已達(dá)到15至20%?！?/p>

增加生鮮和熟食：江蘇昆山朝陽店與安徽無為店兩家新店的生鮮及加工課銷售占比均超30%，顯著高于整體平均水準(zhǔn)。

此外，在供應(yīng)鏈方面，高鑫零售也驗證了提升商品品類盈利的一個有效辦法。

今年9月，大潤發(fā)啟動了一個自營豬肉全國聯(lián)合采購專案，以“源頭直采+頭部聚焦”的合作模式，建立與上游廠商的深度合作機制。

這個全國聯(lián)采以及其四位一體的管理體系，讓大潤發(fā)能以量換價，降低各大區(qū)的采購成本。當(dāng)月，大潤發(fā)自營豬肉品類銷售量就同比增長近20%，毛利率同比提升約4個百分點，毛利同比增加逾人民幣400萬元，2025年9月至10月的毛利額同比增長已超千萬元，品類盈利能力顯著增強。

未來，高鑫零售會將在豬肉品類驗證有效的方法，逐步推廣至禽、牛肉等品類，持續(xù)擴大全國聯(lián)采品類覆蓋范圍。

從積極的角度看，單一品類帶來的盈利能力增強，對整個高鑫零售的盤子只是“小修小補”。但從長遠(yuǎn)來看，全國聯(lián)采模式一旦復(fù)制到更多生鮮品類，可能會成為大潤發(fā)恢復(fù)毛利率、強化價格力的一個有效驅(qū)動力。

當(dāng)然，大潤發(fā)還有一個同行們沒有的優(yōu)勢：截至2025年9月，高鑫零售501家店中約75.8%位于三線及以下市場。主力門店覆蓋國內(nèi)低線城市，為其調(diào)改提供了相對充裕的時間窗口。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽會長裴亮看來，國內(nèi)的低線城市因互聯(lián)網(wǎng)覆蓋局限，線下渠道的功能和價值將長期存在。

更有力的籌碼是，高鑫零售目前手上有119.58億元的現(xiàn)金儲備，能為大潤發(fā)的業(yè)務(wù)運營與戰(zhàn)略落地提供足夠的支撐。

03

更大的挑戰(zhàn)

最新披露的半年報顯示，高鑫零售B2C業(yè)務(wù)訂單量同店增長7.4%，同店銷售額增長2.1%。線上用戶購買頻次增加，但客單價下降，可謂喜憂參半。線上業(yè)務(wù)基本盤擴大，用戶粘性增強，這很難得。

但客單價下降，盈利能力承壓，高鑫零售面臨的問題是：需要在運營效率、商品力和用戶經(jīng)營上做出更精細(xì)化的改進(jìn)。

這也就能理解，大潤發(fā)為什么要啟動前置倉布局，以及未來三年，大潤發(fā)為什么要將線上業(yè)績占比提升至40%–50%。

從本質(zhì)上看，前置倉是一種低成本擴展的新店型，能夠覆蓋新用戶，尤其是年輕用戶。更重要的是，這也是大潤發(fā)的一種防御手段，以對抗美團小象超市、叮咚買菜等即時零售電商的分流。

截至2025年9月，大潤發(fā)已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠(yuǎn)五地建設(shè)了5個前置倉。前置倉依托大潤發(fā)大超資源，結(jié)合周邊用戶需求制定組貨方案，實行一日一配或一日多配。就在11月初，大潤發(fā)還進(jìn)入合肥開了首個前置倉。

合肥當(dāng)?shù)孛襟w報道，其定位是“聚焦3公里生活圈的‘微型智慧超市’”：配備超過6600個SKU，覆蓋生鮮蔬果、熟食烘焙、海鮮凍品等全品類商品，支持24小時配送與到倉自提。

著眼于在線銷售已不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，華裕能將前置倉視為一個重要策略。 到今年底，大潤發(fā)會在目前5家店的基礎(chǔ)上，再開10家店，“再檢視線上銷售的情況怎樣”。

不過，從整個行業(yè)來看，當(dāng)前置倉已成為商超標(biāo)配，且有美團小象超市、叮咚買菜、盒馬等已有成熟模型的生鮮電商競爭時，大潤發(fā)前置倉在前置倉領(lǐng)域的進(jìn)展、能否跑通，以及與大超、中超形成協(xié)同，現(xiàn)在還只是一個試水的開始，充滿了變數(shù)。

此外，在差異化商品，尤其是自有品牌的發(fā)展上，從去年起，大潤發(fā)實行“1+1雙品牌”自有品牌戰(zhàn)略：「超省」直連工廠，去除中間環(huán)節(jié)，主打高性價比；「潤發(fā)甄選」聚焦健康趨勢與地方風(fēng)味，主打品質(zhì)升級。

截至2025年9月底，大潤發(fā)自有品牌商品SKU近500個，覆蓋50余個品類。按照當(dāng)前大潤發(fā)超市中SKU超15000來計算，自有品牌商品占比不足3%，銷售貢獻(xiàn)超2%。

從目前行業(yè)觀察者的研究來看，自有品牌占比＜10%，還處在一個典型的導(dǎo)入期，消費者對其消費，還以嘗試探索為主。相比之下，國內(nèi)在自有品牌方面走得比較靠前的頭部企業(yè)山姆、盒馬的自有品牌占比已達(dá)30%以上。

這套高低搭配的組合拳，理論上，可同時抓住市場兩端，滿足大潤發(fā)確定的3公里全客層目標(biāo)人群的需求。但目前，這個業(yè)務(wù)正處在最艱難的起步階段。不到3%的銷售占比，無法從根本上改變盈利結(jié)構(gòu)和競爭態(tài)勢。

總體而言，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型路徑已經(jīng)確定。從“怎么改”到“改多快”，“調(diào)改500店、聯(lián)采降本、拓展前置倉、加碼自有品牌”等一系列舉措，構(gòu)成了其三年戰(zhàn)略的核心——這些無疑都是面向未來的“正確的事”。

但知易行難。真正的挑戰(zhàn)在于，如何用這套尚在構(gòu)建中的新體系，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)大賣場的龐大慣性，并直面營收下滑、線上增長質(zhì)量不佳、核心商品力薄弱等殘酷的現(xiàn)狀。

大潤發(fā)的重生之路，注定是一場艱苦的長期跋涉。在各種新勢力崛起的市場態(tài)勢下，大潤發(fā)能否通過精細(xì)化的耐心經(jīng)營，讓新的商品與服務(wù)，真正在消費者心智中站穩(wěn)腳跟。3年之約，可能才只是一個起點。

本文來自微信公眾號“零售氪星球”，作者：零售氪星球，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com