以下文章來(lái)源于包子堂 ，作者包政

導(dǎo)讀

管理者的有效性首先取決于能否守護(hù)自己的"思考時(shí)間"。這要求管理者必須保持理性，學(xué)會(huì)策略性地拒絕非核心事務(wù)，避免感情用事。其次，通過(guò)優(yōu)化治理體系，比如明確流程界定與責(zé)權(quán)利分配，形成分工協(xié)同機(jī)制，才能讓管理者從"救火隊(duì)員"的角色中解脫。真正的領(lǐng)導(dǎo)力，始于對(duì)個(gè)人時(shí)間與精力的高效管理。

作者 | 包政

來(lái)源 | 包子堂

困境一：時(shí)間被侵占的難題

現(xiàn)在我們來(lái)探討第一章第三小節(jié)，德魯克提出的第三個(gè)問(wèn)題——管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

他想表達(dá)的核心是：卓有成效的管理者并非輕易就能做到，最關(guān)鍵的原因在于現(xiàn)實(shí)中的干擾太多。

正如我們之前所說(shuō)，管理者首先需要思考，而思考離不開(kāi)充足的時(shí)間，更容不得分心。一旦分心，就難以持續(xù)聚焦某個(gè)問(wèn)題深入思考。中國(guó)古人講"多想出智慧"，這里的"想"并非普通的思索，而是要將各方事務(wù)、各類人員置于一個(gè)系統(tǒng)中反復(fù)權(quán)衡。此時(shí)，不受打擾的時(shí)間就成了必需品。

我曾說(shuō)自己作為總裁"沒(méi)事干"，有人便邀請(qǐng)我去講課，我拒絕了，因?yàn)槲倚枰獙Ｗ⑺伎?。只有讓大腦不受干擾地反復(fù)琢磨，思維才能像體育運(yùn)動(dòng)一樣拓展廣度與深度。就像體育運(yùn)動(dòng)員要舉起杠鈴，需付出遠(yuǎn)超常人的汗水；腦力勞動(dòng)更是體力勞動(dòng)的倍增，要提升思維力、拓展腦容量，就得在實(shí)踐中不斷練習(xí)。

企業(yè)賦予管理者責(zé)任，就是給了鍛煉的機(jī)會(huì)。若在事務(wù)上敷衍了事，絕不可能成為有效的管理者。如何練習(xí)？就是反復(fù)思考，在思考中與他人交流、調(diào)研、學(xué)習(xí)，將公認(rèn)的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)融入持續(xù)的琢磨中。我曾為寫(xiě)書(shū)連續(xù)思考一個(gè)問(wèn)題長(zhǎng)達(dá)一年，才最終想通——腦力勞動(dòng)的成長(zhǎng)，必須依托具體事務(wù)，如同舉杠鈴不能空手練習(xí)。

責(zé)任催人成長(zhǎng)，目標(biāo)推動(dòng)進(jìn)步。管理者的思考就像飛轉(zhuǎn)的陀螺，一旦減速就會(huì)倒下，過(guò)程雖辛苦，卻必不可少。然而現(xiàn)實(shí)是，管理者的時(shí)間常被他人侵占，正所謂"樹(shù)欲靜而風(fēng)不止"。

很多關(guān)系難以拒絕：拒絕會(huì)被認(rèn)為不通人情，但若感情用事，時(shí)間就會(huì)被外部事務(wù)吞噬。比如我常收到企業(yè)、學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)的邀請(qǐng)，甚至有人以"公益"為名實(shí)則謀利。后來(lái)我規(guī)定每年只做幾十個(gè)小時(shí)的公益講課，以此守護(hù)思考時(shí)間。內(nèi)部同樣如此，員工想找管理者談心，若拒絕會(huì)被視為傲慢；老熟人、有恩于己的人求助，更是難以回絕。

我在人民大學(xué)工經(jīng)系當(dāng)系主任時(shí)，就常遭遇時(shí)間被侵占的情況。曾有一位自稱是我學(xué)生的人打來(lái)電話，從晚上6點(diǎn)聊到9點(diǎn)，傾訴評(píng)職稱的困擾——這樣的干擾，讓管理者的思考時(shí)間被無(wú)情吞噬。企業(yè)中，類似的內(nèi)部、外部侵占更是屢見(jiàn)不鮮。

更可怕的是，若管理者因缺乏思考導(dǎo)致決策失誤，后續(xù)還會(huì)引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，讓時(shí)間在彌補(bǔ)錯(cuò)誤中進(jìn)一步流失。正如俗語(yǔ)所說(shuō)："不怕慢，就怕晃；不怕晃，就怕轉(zhuǎn)"。決策反復(fù)搖擺，不僅企業(yè)難以前進(jìn)，還會(huì)動(dòng)搖人心。因此，管理者必須深入持久地綜合考量各方因素，包括產(chǎn)品技術(shù)、組織管理，以及社會(huì)心理層面的問(wèn)題。

困境二：深陷日常事務(wù)的泥潭

管理者面臨的第二個(gè)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，是容易陷入日常事務(wù)的繁瑣中無(wú)法脫身。

要推動(dòng)事務(wù)前進(jìn)，需先讓團(tuán)隊(duì)成員形成合力，疏通協(xié)同關(guān)系。這要求管理者將綜合考量后的獨(dú)到想法——往往是突破現(xiàn)實(shí)、打開(kāi)未來(lái)的唯一路徑——清晰傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，讓他們不僅記住，更能從內(nèi)心認(rèn)可并自覺(jué)執(zhí)行。在此過(guò)程中，還要幫助每個(gè)環(huán)節(jié)的擔(dān)當(dāng)者預(yù)判障礙、克服困難，這考驗(yàn)著管理者的溝通能力與影響力。

企業(yè)規(guī)模越大，專業(yè)化分工越復(fù)雜，協(xié)同環(huán)節(jié)就越多。每個(gè)事務(wù)都有負(fù)責(zé)人，管理者若要協(xié)調(diào)推進(jìn)，就容易被日常事務(wù)牽著鼻子走：在各個(gè)環(huán)節(jié)間周旋，把問(wèn)題梳理清楚，事務(wù)才能前進(jìn)一步。若不做這些協(xié)調(diào)工作，決策就無(wú)法落地；但做了這些工作，又會(huì)陷入繁瑣事務(wù)的循環(huán)。

管理者如何擺脫困境？

要擺脫時(shí)間被侵占和深陷日常事務(wù)的困境，管理者必須從自身做起：前者需做好時(shí)間管理，后者則要優(yōu)化辦事方法，通過(guò)治理體系讓團(tuán)隊(duì)有序協(xié)作，減少事務(wù)性麻煩。

這并非單個(gè)管理者能完成的，需要企業(yè)中約20%的關(guān)鍵人物（二八法則）共同覺(jué)悟，推動(dòng)治理系統(tǒng)的建立。通過(guò)明確流程中的責(zé)權(quán)利邊界，將例常性管理權(quán)限下放，才能讓系統(tǒng)進(jìn)入良性狀態(tài)。比如我創(chuàng)業(yè)時(shí)，先疏通流程、明確關(guān)鍵環(huán)節(jié)的責(zé)任、利益與權(quán)力邊界，再建立部門(mén)，從一開(kāi)始就避免陷入德魯克所說(shuō)的兩大困境。

創(chuàng)業(yè)者和管理者不僅要學(xué)習(xí)理論，更要借鑒實(shí)踐，了解如何讓企業(yè)系統(tǒng)從一開(kāi)始就處于管理狀態(tài)，讓每個(gè)依靠知識(shí)、通過(guò)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生成果的管理者變得高效。這便是德魯克強(qiáng)調(diào)的核心要點(diǎn)。

—— · END · ——

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