出品/零售圈

撰文/商仲永

2025年11月24日，盒馬旗下平價社區(qū)超市品牌超盒算NB的官方網(wǎng)站正式上線加盟通道，這一動作宣告著盒馬在硬折扣零售賽道的布局邁入了規(guī)?；瘮U(kuò)張的全新階段。

01 復(fù)制擴(kuò)張：超盒算NB開放加盟的深層邏輯

作為盒馬“雙飛輪戰(zhàn)略”的關(guān)鍵組成部分，超盒算NB此次首次開放加盟，攜帶著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃與成熟的運(yùn)營模式，為行業(yè)內(nèi)的硬折扣加盟模式樹立了新的標(biāo)桿。

從官網(wǎng)公示的信息可知，超盒算NB首批加盟區(qū)域選定了上海、杭州、嘉興、湖州這四座江浙滬城市。這樣的選址策略，既考慮到長三角地區(qū)密集的居住人口與成熟的消費(fèi)市場，更依托了盒馬在此區(qū)域已構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和已形成的品牌認(rèn)知基礎(chǔ)。

在加盟核心條款方面，品牌加盟費(fèi)設(shè)定為每年5萬元，這一費(fèi)用遠(yuǎn)低于行業(yè)內(nèi)部分連鎖品牌10 - 20萬元的年費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，而且明確不包含門店裝修、設(shè)備采購以及保證金等硬性投入，有效降低了加盟商的初始資金門檻。

選址要求上，品牌提出“大型居住社區(qū)或成熟商圈”的核心條件，面積限定在500 - 650平米之間，既保證了商品陳列的豐富度，又避免了傳統(tǒng)大超市的運(yùn)營冗余。同時規(guī)定采用“加盟商自行選址 + 品牌方協(xié)助把關(guān)”的模式，在尊重加盟商自主性的同時，保障了門店選址的科學(xué)性。

此次開放加盟的底氣，來源于超盒算NB成熟的單店模型和品牌升級積累。公開信息顯示，該品牌在2025年8月底完成了從“盒馬NB”到“超盒算NB”的品牌升級，升級后以每月新增20家門店的速度快速擴(kuò)張，截至加盟通道開啟時，門店規(guī)模已達(dá)到350余家，成為國內(nèi)硬折扣賽道的頭部玩家。

其單店模型的核心競爭力體現(xiàn)在精準(zhǔn)的客群定位和高效的商品結(jié)構(gòu)上：聚焦“務(wù)實(shí)消費(fèi)人群”，用1500多個高頻剛需大單品覆蓋開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四大核心場景，其中自有品牌商品占比接近60%，這一比例遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

高比例的自有品牌不僅通過直采直供減少了中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了“長期低價”的經(jīng)營承諾，還形成了差異化的商品壁壘。

為保障加盟門店的運(yùn)營質(zhì)量，超盒算NB構(gòu)建了全鏈路數(shù)智化支持體系：標(biāo)準(zhǔn)化的開店管理流程幫助加盟商快速完成籌備工作，智能化門店管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)庫存、銷售、會員的實(shí)時監(jiān)控，針對以生鮮為主的商品結(jié)構(gòu)打造了專業(yè)品控團(tuán)隊(duì)，同時融入盒馬成熟的互聯(lián)網(wǎng)化用戶運(yùn)營方式，形成了“品牌 + 供應(yīng)鏈 + 數(shù)字化 + 品控”的四維支撐體系。

值得關(guān)注的是，品牌近期在山東布局了首個產(chǎn)地倉，進(jìn)一步完善了供應(yīng)鏈的前置布局，為后續(xù)加盟規(guī)模的擴(kuò)大奠定了基礎(chǔ)。這種“先建供應(yīng)鏈再擴(kuò)加盟”的審慎策略，與行業(yè)內(nèi)部分品牌“先擴(kuò)張后補(bǔ)短板”的粗放模式不同，彰顯了其追求高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略定力。

02 群雄逐鹿：硬折扣賽道的多元競爭格局

超盒算NB選擇在2025年開放加盟，正趕上中國硬折扣零售的“戰(zhàn)國時代”。

隨著消費(fèi)理性化趨勢的凸顯，“質(zhì)價比”成為新的消費(fèi)剛需，再加上中國硬折扣市場僅8%的滲透率與德國42%、日本31%的成熟市場存在巨大差距，這片藍(lán)海吸引了互聯(lián)網(wǎng)巨頭、區(qū)域龍頭、傳統(tǒng)零售企業(yè)等多方勢力入局，形成了多元競爭、分層割據(jù)的市場格局。

盒馬的入場并非個例，互聯(lián)網(wǎng)巨頭憑借流量、技術(shù)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢紛紛加碼，成為賽道的重要參與者。美團(tuán)在2024年底推出硬折扣品牌“快樂猴”，以“社區(qū)折扣店”為核心定位，門店面積控制在300 - 500平米，依托美團(tuán)外賣的即時配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“到店 + 到家”雙場景覆蓋。其核心優(yōu)勢在于本地生活服務(wù)的數(shù)據(jù)積累，能夠精準(zhǔn)匹配社區(qū)消費(fèi)需求，上線半年內(nèi)已在北上廣深等一線城市開設(shè)超100家門店，部分門店線上訂單占比達(dá)40%。

2025年11月26日，京東折扣超市宿豫廬山城市之家店在江蘇宿遷正式開業(yè)。這不僅是一家新店的開張，更是一個標(biāo)志性的節(jié)點(diǎn)。隨著該店的落成，京東折扣超市完成了對宿遷“三縣兩區(qū)”的全域覆蓋。作為京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的家鄉(xiāng)，宿遷常被視為京東新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)田與風(fēng)向標(biāo)。此前京東折扣超市在當(dāng)?shù)亍八牡晖_”時創(chuàng)下了單日超30萬客流的紀(jì)錄，這并非偶然的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，更像是京東近年來深耕供應(yīng)鏈、重塑線下價格體系的集中體現(xiàn)。

區(qū)域龍頭品牌憑借本地化運(yùn)營優(yōu)勢，在各自勢力范圍內(nèi)構(gòu)建起堅(jiān)固的競爭壁壘，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭難以輕易撼動的力量?？偛课挥卩嵵莸摹罢劭叟！笔菂^(qū)域品牌的典型代表，深耕河南、陜西等中部省份；成都的“奧特樂”則另辟蹊徑，聚焦“美妝 + 零食 + 日用品”的非標(biāo)品折扣賽道，避開生鮮品類的激烈競爭，通過品牌尾貨分銷和自有品牌開發(fā)相結(jié)合的模式，打造“網(wǎng)紅折扣店”形象，精準(zhǔn)吸引年輕消費(fèi)群體，在西南地區(qū)開設(shè)超300家門店，單店美妝品類銷售占比達(dá)35%；福建的“冠派客”則聚焦福建市場，以“極致低價”為核心，SKU精簡至2000個左右，人員配置為每家店5 - 6人（標(biāo)配5人，流量較好時為6人），與其他硬折扣品牌不同的是，冠派客定位是大牌硬折扣，而且不做太多重復(fù)品類，其選品邏輯是寬品類、淺品種。

傳統(tǒng)零售企業(yè)也不甘落后，紛紛通過品牌升級或新創(chuàng)品牌的方式切入硬折扣賽道，利用線下網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)快速布局。物美集團(tuán)在2025年初將旗下社區(qū)超市品牌升級為“物美超值”，全面轉(zhuǎn)型硬折扣模式。物美硬折扣品牌——“物美超值”僅用4個月，就實(shí)現(xiàn)了“從0到1”的突破：7月25日物美首批6家硬折扣門店在北京開業(yè)，8月22日新增2家，計劃在約4周后再開2家，屆時北京門店總數(shù)將達(dá)10家。物美超值顧問陸博洋介紹，物美一方面優(yōu)化了運(yùn)營環(huán)節(jié)，剔除不必要的成本，但品質(zhì)絕不打折；另一方面，SKU數(shù)相較于傳統(tǒng)超市減少90%以上，只保留市場表現(xiàn)最好、最貼合日常需求的商品，最終讓顧客實(shí)現(xiàn)“閉眼入”——顧客進(jìn)門后，知道貨架上的每一件商品，都是市面上的最優(yōu)選擇。

在這場激烈的競爭中，超盒算NB的核心競爭力體現(xiàn)在三個方面：一是盒馬積累的生鮮運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，解決了硬折扣超市“生鮮品控難、損耗高”的行業(yè)痛點(diǎn)；二是60%的高比例自有品牌構(gòu)建了價格和差異化壁壘；三是全鏈路數(shù)智化體系提升了運(yùn)營效率。

但挑戰(zhàn)同樣存在，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量優(yōu)勢、區(qū)域品牌的本地化根基、傳統(tǒng)零售的網(wǎng)點(diǎn)資源，都將成為其擴(kuò)張路上的競爭對手，未來賽道的競爭將從單一的價格競爭轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈效率 + 數(shù)字化能力 + 本地化運(yùn)營”的綜合實(shí)力比拼。

03 國際鏡鑒：折扣零售的效率革命本質(zhì)

當(dāng)中國硬折扣賽道競爭激烈時，回望歐洲、日本、美國等成熟市場，折扣超市早已成為零售行業(yè)的中堅(jiān)力量，其發(fā)展歷程和運(yùn)營邏輯，為中國企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

這些市場的實(shí)踐證明，折扣零售絕非簡單的“低價促銷”，而是一場涵蓋供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營管理全鏈條的效率革命，只有抓住效率提升的核心，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

歐洲是硬折扣零售的發(fā)源地，誕生了阿爾迪（Aldi）、利德爾（Lidl）等全球知名品牌，其運(yùn)營模式被奉為行業(yè)標(biāo)桿。阿爾迪的“極簡主義”運(yùn)營哲學(xué)貫穿始終：全球門店平均SKU僅為1000 - 1500個，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市的1 - 2萬個，聚焦高頻剛需商品，每個品類僅保留1 - 2個SKU，通過規(guī)模化采購大幅降低成本；自有品牌占比高達(dá)90%，部分商品直接從工廠貼牌生產(chǎn)，去除品牌溢價；門店采用“倉儲式陳列”，商品直接擺放在原包裝紙箱中，減少陳列成本；員工實(shí)行“一人多崗”，人均服務(wù)面積是傳統(tǒng)超市的3倍。這種極致的效率控制，使得阿爾迪的商品售價較傳統(tǒng)超市低30% - 50%，同時保持了5% - 7%的穩(wěn)定毛利率，在歐洲經(jīng)濟(jì)波動周期中始終保持增長，目前在全球擁有超1萬家門店。

日本折扣零售市場則呈現(xiàn)出“精細(xì)化創(chuàng)新”的特點(diǎn)，在低價基礎(chǔ)上融入本地化消費(fèi)需求，誕生了唐吉訶德、大創(chuàng)等特色品牌。唐吉訶德以“驚安的殿堂”為品牌定位，打破了傳統(tǒng)折扣店“簡陋陳列”的刻板印象，采用“堆積如山”的商品陳列方式和熱鬧的促銷氛圍，營造“尋寶式”購物體驗(yàn)，同時引入大量進(jìn)口商品和特色零食，滿足日本消費(fèi)者對差異化商品的需求。其核心效率來自“尾貨分銷 + 自有品牌”的組合模式，通過收購品牌尾貨獲得低價貨源，再通過自有品牌覆蓋常規(guī)品類，實(shí)現(xiàn)“差異化 + 低價”的平衡。大創(chuàng)則聚焦“100日元均價”賽道，SKU超1萬種，涵蓋日用品、文具、食品等多個品類，通過規(guī)模化采購和全球化生產(chǎn)基地布局，將成本控制到極致，在日本擁有超3000家門店，同時出口至全球多個國家。日本折扣零售的啟示在于，硬折扣并非只有“極簡”一種模式，結(jié)合本地消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行場景創(chuàng)新，同樣能實(shí)現(xiàn)效率與體驗(yàn)的雙贏。

美國折扣零售市場呈現(xiàn)出“分層化競爭”的格局，既有以美元樹（Dollar Tree）為代表的“極致低價”品牌，也有以塔吉特（Target）折扣店為代表的“品質(zhì)折扣”品牌。美元樹堅(jiān)持“所有商品1美元”的定價策略，聚焦低收入群體和下沉市場，SKU控制在1.5萬個以內(nèi)，通過全球采購和簡化包裝降低成本，門店布局在社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，單店面積僅1000 - 1500平米，憑借高周轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)盈利，目前在美國擁有超1.5萬家門店。塔吉特折扣店則瞄準(zhǔn)中產(chǎn)家庭，以“優(yōu)質(zhì)商品 + 折扣價格”為定位，自有品牌占比達(dá)30%，注重商品設(shè)計和品質(zhì)，同時通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)“線上訂單線下自提”的高效履約，兼顧了品質(zhì)與效率。美國市場的經(jīng)驗(yàn)表明，硬折扣賽道可以根據(jù)客群定位進(jìn)行分層，不同層級的品牌都能通過精準(zhǔn)的效率控制實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

梳理國際成熟市場的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，折扣零售的效率革命本質(zhì)體現(xiàn)在三個核心維度：首先是供應(yīng)鏈效率，通過直采、規(guī)?；少彙a(chǎn)地倉布局等方式減少中間環(huán)節(jié)，阿爾迪的全球直采網(wǎng)絡(luò)、超盒算NB的山東產(chǎn)地倉，都是供應(yīng)鏈效率提升的具體實(shí)踐；其次是商品效率，通過精簡SKU、提高自有品牌占比，聚焦核心品類，減少庫存積壓和運(yùn)營成本，阿爾迪90%的自有品牌占比、超盒算NB 60%的自有品牌占比，都印證了這一邏輯；最后是運(yùn)營效率，通過數(shù)字化管理、簡化門店運(yùn)營流程、優(yōu)化人力成本，實(shí)現(xiàn)“降本增效”，超盒算NB的數(shù)智化門店管理系統(tǒng)、阿爾迪的“一人多崗”模式，都是運(yùn)營效率提升的關(guān)鍵舉措。

對比中國市場，部分品牌陷入“低價競爭陷阱”，忽視了供應(yīng)鏈和運(yùn)營效率的提升，導(dǎo)致盈利困難；而超盒算NB、阿爾迪等品牌的成功，恰恰證明只有抓住“效率革命”的核心，才能在硬折扣賽道實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語：中國硬折扣零售的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

盒馬超盒算NB開放加盟，既是自身規(guī)?；瘮U(kuò)張的戰(zhàn)略選擇，也是中國硬折扣零售行業(yè)發(fā)展到新階段的縮影。2025年作為“中國硬折扣元年”，賽道的激烈競爭既是市場活力的體現(xiàn)，也推動著行業(yè)從“野蠻生長”向“高質(zhì)量發(fā)展”轉(zhuǎn)型。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)賦能、區(qū)域品牌的本地化運(yùn)營、傳統(tǒng)零售的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，以及國際成熟經(jīng)驗(yàn)的借鑒，共同構(gòu)成了中國硬折扣零售的發(fā)展生態(tài)。

對于超盒算NB而言，加盟模式的成功與否，關(guān)鍵在于能否將成熟的單店模型和支持體系有效復(fù)制，在擴(kuò)張規(guī)模的同時保持商品品質(zhì)和服務(wù)一致性；對于整個行業(yè)而言，未來的競爭將不再是單一的價格比拼，而是供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力、本地化創(chuàng)新的綜合競爭。

中國硬折扣市場的巨大潛力毋庸置疑，8%的滲透率意味著廣闊的增長空間，而理性消費(fèi)趨勢的持續(xù)強(qiáng)化，為折扣零售提供了穩(wěn)定的需求基礎(chǔ)。

但要實(shí)現(xiàn)從“潛力”到“實(shí)力”的轉(zhuǎn)化，中國企業(yè)需要回歸零售本質(zhì)，深耕效率革命：在供應(yīng)鏈端，加強(qiáng)產(chǎn)地直采和自有品牌建設(shè)，構(gòu)建差異化的商品壁壘；在運(yùn)營端，通過數(shù)字化手段提升庫存周轉(zhuǎn)和人力效率，降低運(yùn)營成本；在場景端，結(jié)合中國消費(fèi)市場的分層特點(diǎn)，探索多元化的門店模式，避免同質(zhì)化競爭。同時，要警惕“重擴(kuò)張輕管理”的陷阱，像超盒算NB那樣先完善供應(yīng)鏈和支持體系，再穩(wěn)步推進(jìn)加盟擴(kuò)張，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從國際經(jīng)驗(yàn)來看，折扣零售是穿越經(jīng)濟(jì)周期的零售業(yè)態(tài)，其核心的效率優(yōu)勢能夠適應(yīng)不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著中國零售行業(yè)的不斷成熟，硬折扣零售有望成為行業(yè)的中堅(jiān)力量，而像超盒算NB這樣兼具規(guī)模優(yōu)勢、效率優(yōu)勢和創(chuàng)新能力的品牌，有望在激烈的競爭中脫穎而出，引領(lǐng)中國硬折扣零售走向成熟。未來，中國硬折扣零售的發(fā)展，不僅將改變消費(fèi)者的購物習(xí)慣，更將推動整個零售行業(yè)的效率升級，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)價比”消費(fèi)的普及，這正是折扣零售行業(yè)的社會價值與商業(yè)價值所在。

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