出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

步步高商業(yè)連鎖在今年半年報(bào)中透露，借助自有品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司上半年成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；無(wú)獨(dú)有偶，永輝超市也明確提出目標(biāo)：未來(lái)自有品牌的銷售額貢獻(xiàn)率要達(dá)到40%；大潤(rùn)發(fā)則在28周年之際，于全國(guó)近500家門店同步開啟“自有品牌節(jié)”，推出近500款商品。

國(guó)內(nèi)商超主導(dǎo)的“貨架革命”正持續(xù)深化。零售商不再滿足于僅做收取通道費(fèi)的“二房東”，而是通過(guò)自有品牌向上游延伸，掌握商品的定義權(quán)與定價(jià)權(quán)。

這些變化背后，是商超對(duì)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高毛利的追求。對(duì)于數(shù)百萬(wàn)傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)穩(wěn)定的渠道價(jià)值鏈正被重塑，生存空間受到上下游的系統(tǒng)性擠壓。

一、商超自有品牌“造物”運(yùn)動(dòng)興起

以永輝為代表的全國(guó)性連鎖商超，以及步步高、紅旗連鎖等區(qū)域性商超，紛紛將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向打造自有品牌。這已不是可有可無(wú)的選擇，而是在行業(yè)深度調(diào)整與消費(fèi)邏輯轉(zhuǎn)變的雙重壓力下，關(guān)乎企業(yè)生存與未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

推動(dòng)這一轉(zhuǎn)變的，是消費(fèi)市場(chǎng)與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯的雙重變革。消費(fèi)端，經(jīng)過(guò)多輪市場(chǎng)教育的消費(fèi)者愈發(fā)理性務(wù)實(shí)，不再僅關(guān)注廣告與品牌知名度，而是更看重商品品質(zhì)、安全與性價(jià)比。

一線品牌依靠巨額營(yíng)銷費(fèi)用形成的光環(huán)效應(yīng)逐漸減弱，消費(fèi)者決策更注重商品本身。這為零售商以“質(zhì)價(jià)比”為核心的自有品牌創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，零售商可憑借渠道信任背書，向消費(fèi)者提供去除品牌溢價(jià)的優(yōu)質(zhì)商品。

從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看，長(zhǎng)期的同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)難以為繼，邊際效益遞減。在租金、人力等成本高企的情況下，靠壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)獲取競(jìng)爭(zhēng)力的傳統(tǒng)模式已達(dá)瓶頸。

自有品牌為零售商打破僵局提供了途徑。它能通過(guò)獨(dú)特包裝、配方或規(guī)格形成差異化壁壘，更重要的是繞過(guò)傳統(tǒng)品牌商定價(jià)體系，讓零售商掌控從生產(chǎn)到銷售的全鏈條利潤(rùn)。

這種以自有品牌為核心的模式已被全球頭部零售企業(yè)驗(yàn)證。Costco旗下自有品牌“科克蘭”2024財(cái)年?duì)I收占比達(dá)33%，銷售額860億美元，遠(yuǎn)超可口可樂的470.61億美元。

更高的毛利率為門店轉(zhuǎn)型、服務(wù)升級(jí)和可持續(xù)增長(zhǎng)提供支撐，自有品牌成為零售商重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

商超發(fā)力自有品牌，本質(zhì)是對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的重塑與縮短。以大潤(rùn)發(fā)“直連工廠，去中間商、去品牌溢價(jià)”策略為例，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的分銷、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等核心職能面臨被優(yōu)化或替代的可能。

零售商試圖簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，牢牢掌握商品主導(dǎo)權(quán)。《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2024—2025）》顯示，2022 - 2024年，每家零售商年均新開發(fā)自有品牌產(chǎn)品數(shù)從83個(gè)增至142個(gè)，年均更新率達(dá)80%。

走進(jìn)主流商超，印有超市標(biāo)識(shí)的商品越來(lái)越多地占據(jù)黃金貨架位置，第三方品牌商品曝光率被壓縮。這場(chǎng)貨架革命標(biāo)志著商品流通主導(dǎo)權(quán)正從品牌制造商向零售商轉(zhuǎn)移，零售行業(yè)規(guī)則被重新書寫。

二、經(jīng)銷商遭遇的三重生存困境

在商超自有品牌的沖擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商生存基礎(chǔ)動(dòng)搖，面臨貨架、利潤(rùn)和價(jià)值鏈三個(gè)維度的結(jié)構(gòu)性擠壓。

首先是貨架空間邊緣化。零售商將自有品牌放在黃金位置以實(shí)現(xiàn)效益最大化，傳統(tǒng)品牌商品被擠到次要位置，曝光率和隨機(jī)購(gòu)買幾率下降，經(jīng)銷商代理產(chǎn)品動(dòng)銷難度增加，渠道價(jià)值被削弱。

其次是利潤(rùn)體系受侵蝕。自有品牌因供應(yīng)鏈縮短成本更低，定價(jià)低于同品類品牌商品，吸引消費(fèi)者，迫使傳統(tǒng)品牌降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格壓力傳導(dǎo)至經(jīng)銷商，壓縮其進(jìn)銷差價(jià)，許多經(jīng)銷商生意難以為繼。

最根本的是價(jià)值鏈職能被替代。過(guò)去經(jīng)銷商的資金墊付、倉(cāng)儲(chǔ)物流、本地客情服務(wù)等核心價(jià)值，如今因新興零售業(yè)態(tài)現(xiàn)金采購(gòu)、直采物流及數(shù)字化工具應(yīng)用而被削弱，大量小規(guī)模經(jīng)銷商難以與供應(yīng)鏈平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)洗牌加速。

三、經(jīng)銷商的三大轉(zhuǎn)型方向

面對(duì)危機(jī)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商需重構(gòu)價(jià)值，從“價(jià)值搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造者”，轉(zhuǎn)型核心是服務(wù)深化與能力專業(yè)化。

方向一：成為區(qū)域深度服務(wù)商，補(bǔ)位大型供應(yīng)鏈平臺(tái)。利用本地化優(yōu)勢(shì)，提供平臺(tái)難以實(shí)現(xiàn)的深度、柔性服務(wù)。比如為社區(qū)小店提供特色選品、營(yíng)銷落地支持，成為連接特色品牌與中小零售終端的專業(yè)樞紐。

方向二：升級(jí)為品牌區(qū)域增長(zhǎng)伙伴，與品牌共生。向上游與品牌方建立戰(zhàn)略關(guān)系，從執(zhí)行分銷轉(zhuǎn)向共同開拓市場(chǎng)。協(xié)助品牌進(jìn)行本地化洞察、新品試點(diǎn)、渠道管理和消費(fèi)者培育，成為品牌區(qū)域市場(chǎng)的“神經(jīng)末梢”和增長(zhǎng)引擎。

方向三：探索垂直品類專家或輕型品牌運(yùn)營(yíng)商。在細(xì)分品類有積淀的經(jīng)銷商，可依托對(duì)品類、供應(yīng)鏈和渠道的理解，發(fā)展細(xì)分品牌或與工廠合作開發(fā)獨(dú)家產(chǎn)品。即使不自建品牌，成為細(xì)分品類專家也能提供獨(dú)特價(jià)值。

無(wú)論選擇哪個(gè)方向，數(shù)字化能力都是基礎(chǔ)。從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)數(shù)據(jù)優(yōu)化庫(kù)存與運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和可持續(xù)增長(zhǎng)。

結(jié)語(yǔ)

永輝、步步高深入產(chǎn)區(qū)定制自有品牌商品，重新定義了零售模式。一些經(jīng)銷商已開始轉(zhuǎn)型，為社區(qū)店提供爆品清單，為品牌方提供區(qū)域競(jìng)品分析。

對(duì)經(jīng)銷商而言，舊模式的結(jié)束意味著新生。未來(lái)的生存者不是倉(cāng)庫(kù)最大、車輛最多的“搬運(yùn)工”，而是懂本地市場(chǎng)、能賦能終端、具備專業(yè)服務(wù)精神和復(fù)合能力的現(xiàn)代供應(yīng)鏈服務(wù)商。這場(chǎng)貨架革命，終將革新商品流通鏈條的價(jià)值分配與角色定義。

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