出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

今年9月，快手超市入駐浙江本土連鎖超市多方優(yōu)選，以“店中店”模式開啟線下首秀。這距其2024年10月推出自營電商業(yè)務(wù)僅11個(gè)月。從線上直播帶貨到線下場(chǎng)景拓展，快手看似順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“線下淘金”潮流，實(shí)則是電商行業(yè)排名第五的它，在增長瓶頸下的無奈之舉。

當(dāng)阿里、京東、美團(tuán)在新零售領(lǐng)域深耕多年，抖音、拼多多依靠內(nèi)容和低價(jià)策略占據(jù)市場(chǎng)，快手電商面臨GMV增速減半、監(jiān)管壓力增大、新業(yè)務(wù)未突破的三重困境。此次與區(qū)域商超合作，既是對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的被動(dòng)跟隨，更是關(guān)乎生存的戰(zhàn)略突圍。

一、線上流量觸頂，線下成增長關(guān)鍵

1、電商競爭格局穩(wěn)定，后發(fā)者空間受限

中國電商市場(chǎng)形成了“阿里、京東、拼多多、抖音”四強(qiáng)競爭格局，快手電商排名第五，且差距在擴(kuò)大。線上流量紅利消退成為行業(yè)共識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模增速下降，獲客成本比五年前大幅上升，傳統(tǒng)“流量+低價(jià)”模式難以為繼。

在此情況下，頭部平臺(tái)紛紛布局線下：美團(tuán)推出自營折扣超市“快樂猴”，單店SKU超1500個(gè)，用低價(jià)產(chǎn)品搶占市場(chǎng)；阿里將盒馬NB升級(jí)為“超盒算NB”，門店超350家，自有品牌占比60%；京東主打大店模式，憑借物流優(yōu)勢(shì)提供差異化商品。巨頭們的線下布局是基于“線上流量見頂、線下效率提升”的判斷，這場(chǎng)“省與效”的競爭已從線上延伸到線下。

2、即時(shí)零售興起，線下場(chǎng)景價(jià)值凸顯

消費(fèi)復(fù)蘇時(shí)，即時(shí)零售成為新的增長點(diǎn)。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年10月CPI同比環(huán)比轉(zhuǎn)正，日常食品價(jià)格上漲0.3%，而美團(tuán)、京東到家等平臺(tái)的即時(shí)零售GMV增速超50%。

消費(fèi)者對(duì)“30分鐘達(dá)”的需求，使線下門店從銷售終端變?yōu)椤扒爸脗}”，線上線下界限模糊。如阿里“超盒算NB”鞏固線下門店的同時(shí)開展線上配送，實(shí)現(xiàn)“線下反哺線上”。而快手因運(yùn)力和供應(yīng)鏈短板，在即時(shí)零售領(lǐng)域幾乎空白，入駐多方優(yōu)選是對(duì)近場(chǎng)消費(fèi)場(chǎng)景的補(bǔ)充。

二、增長壓力下的三重困境

1、核心業(yè)務(wù)增速下滑，白牌模式風(fēng)險(xiǎn)暴露

快手電商的增長已放緩。數(shù)據(jù)顯示，其GMV增速從2021年的78%降至2024年的17%，2025年上半年進(jìn)一步降至12%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均。支撐其早期增長的“白牌商品擴(kuò)張模式”面臨危機(jī)：2025年9月，市場(chǎng)監(jiān)管總局以“虛假營銷、假冒偽劣等問題頻發(fā)”對(duì)快手子公司成都快購立案調(diào)查。

白牌商品的質(zhì)量和合規(guī)問題，影響用戶信任，增加平臺(tái)治理成本。而競爭對(duì)手阿里、京東通過自有品牌建立品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，拼多多升級(jí)“百億補(bǔ)貼”聚焦品牌商品，快手在商品力方面的短板更明顯，未形成自有品牌矩陣。

2、新業(yè)務(wù)難挑大梁，持續(xù)投入影響盈利

為擺脫增長困境，快手將AI業(yè)務(wù)視為新增長點(diǎn)，但效果不佳。2025年第二季度，快手可靈AI收入僅2.5億元，占總營收不足1%，而研發(fā)開支達(dá)34億元。雖CFO金秉稱全年收入目標(biāo)將翻倍，但研發(fā)投入也翻倍，意味著AI業(yè)務(wù)仍需大量資金。

盈利能力弱加劇了戰(zhàn)略焦慮：2024年快手電商毛利率低于京東和阿里。在核心業(yè)務(wù)增長乏力、新業(yè)務(wù)無法盈利的情況下，線下零售成為快手的破局之選。線下商超的高頻剛需屬性，能帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流，還能與線上內(nèi)容電商協(xié)同。

3、組織變動(dòng)頻繁，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏連貫性

快手的焦慮體現(xiàn)在組織和戰(zhàn)略的頻繁調(diào)整上。2024年以來，電商業(yè)務(wù)板塊經(jīng)歷三次架構(gòu)重組，多位核心高管離職，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不連貫。

與阿里、京東多年布局線下不同，快手此前僅通過流量支持本地商家，未真正涉足線下運(yùn)營，缺乏門店管理、供應(yīng)鏈整合、區(qū)域運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。因此，快手選擇與區(qū)域商超合作，是對(duì)自身能力的清醒認(rèn)識(shí)，也是試錯(cuò)成本最低的方式。

三、線下布局的差異化策略

1、“店中店”模式：低風(fēng)險(xiǎn)嘗試的務(wù)實(shí)之舉

快手與多方優(yōu)選合作采用“店中店”模式，不直接運(yùn)營門店，借助對(duì)方的線下渠道、倉儲(chǔ)物流和本地資源進(jìn)行商品展示和銷售。

該模式的優(yōu)勢(shì)是“輕資產(chǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)”：多方優(yōu)選作為浙江本土連鎖，有成熟的區(qū)域供應(yīng)鏈和用戶基礎(chǔ)，且2025年對(duì)標(biāo)胖東來模式，注重服務(wù)和性價(jià)比，與快手的下沉市場(chǎng)定位契合；快手無需承擔(dān)門店租金、人員管理等成本，可集中資源進(jìn)行流量賦能和商品篩選。

但也有不足：“店中店”模式難以形成統(tǒng)一品牌認(rèn)知，且受合作方門店數(shù)量限制，難以快速擴(kuò)張，長期可能影響戰(zhàn)略自主性。

2、彌補(bǔ)供應(yīng)鏈短板的權(quán)宜之計(jì)

線下零售的核心是供應(yīng)鏈，這是快手的短板。阿里通過“源頭直供+規(guī)?；少彙睂?shí)現(xiàn)低價(jià)，京東依靠自有物流保障配送效率，而快手既無自有品牌，也無倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)。與多方優(yōu)選合作可短期內(nèi)彌補(bǔ)供應(yīng)鏈短板，快手超市借助合作方的采購優(yōu)勢(shì)，只需篩選高復(fù)購、高性價(jià)比商品。

但長期來看，這種依賴外部供應(yīng)鏈的模式難以形成競爭壁壘：合作終止，線下業(yè)務(wù)將停滯；且無法像阿里、京東那樣通過自有品牌提高毛利，只能賺取流量傭金，盈利空間有限。

四、能否擺脫“老五”命運(yùn)？

1、短期挑戰(zhàn)：巨頭壓力與自身不足

快手線下布局面臨三大挑戰(zhàn)：

一是巨頭先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯。美團(tuán)“快樂猴”憑借自有品牌SKU和低價(jià)策略在折扣市場(chǎng)建立認(rèn)知；阿里超盒算NB門店超350家，數(shù)字化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富；京東大店模式形成差異化，快手難以突破。

二是供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力不足。快手缺乏自有品牌，商品力弱；線下門店運(yùn)營、庫存管理、區(qū)域適配經(jīng)驗(yàn)缺失，可能導(dǎo)致“店中店”模式協(xié)同效率低。

三是監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)。線上業(yè)務(wù)合規(guī)問題未解決，線下商品質(zhì)量管控若出現(xiàn)問題，會(huì)引發(fā)更大信任危機(jī)。

2、長期機(jī)遇：深耕下沉市場(chǎng)與生態(tài)協(xié)同

盡管挑戰(zhàn)多，但快手有突圍機(jī)會(huì)：一方面，下沉市場(chǎng)還有發(fā)展空間。阿里、美團(tuán)線下布局雖已下沉，但縣域市場(chǎng)仍有空白，快手可利用本地生活流量優(yōu)勢(shì)，與更多區(qū)域商超合作，構(gòu)建“區(qū)域連鎖+快手流量”聯(lián)盟，避開與巨頭正面競爭。

另一方面，可探索“主播+門店”創(chuàng)新模式?？焓诸^部主播辛巴投入15億自建倉儲(chǔ)超市，計(jì)劃在東北布局，其“粉絲流量+供應(yīng)鏈資源”模式可與快手超市協(xié)同，如辛巴超市商品入駐多方優(yōu)選門店，通過快手主播推廣，實(shí)現(xiàn)“平臺(tái)+主播+線下”生態(tài)聯(lián)動(dòng)。

3、行業(yè)啟示：線下重效率，突破是關(guān)鍵

快手的線下布局反映了電商行業(yè)變革：線上流量紅利耗盡，線下成為核心戰(zhàn)場(chǎng)，但線下并非安全區(qū)，效率是生存關(guān)鍵。

阿里、京東線下成功源于數(shù)字化能力和供應(yīng)鏈效率?？焓秩粝霐[脫“老五”命運(yùn)，需在三方面突破：一是加快自有品牌建設(shè)，提升商品力和毛利；二是構(gòu)建區(qū)域供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，減少對(duì)合作方依賴；三是融合線上內(nèi)容優(yōu)勢(shì)和線下場(chǎng)景，形成“內(nèi)容賦能零售”模式。否則，“店中店”模式只能短期求生，難以支撐長期發(fā)展。

結(jié)語

快手超市入駐多方優(yōu)選，是電商行業(yè)“馬太效應(yīng)”加劇的結(jié)果。頭部玩家完成線上線下融合，“老五”不突圍就會(huì)被邊緣化。此次線下布局，是快手對(duì)增長焦慮的回應(yīng)，也是對(duì)自身能力的探索。

短期內(nèi)，“店中店”模式可讓快手低風(fēng)險(xiǎn)試水線下，積累經(jīng)驗(yàn)；長期看，補(bǔ)齊供應(yīng)鏈、自有品牌、運(yùn)營能力短板，才能從“流量平臺(tái)”轉(zhuǎn)型為“零售生態(tài)”。

電商競爭進(jìn)入“線上+線下”全域時(shí)代，快手線下突圍能否成功，取決于戰(zhàn)略執(zhí)行和差異化路徑選擇。對(duì)快手來說，這場(chǎng)生存之戰(zhàn)才剛開始。

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