繼星巴克之后，又一國(guó)際餐飲巨頭的中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)生了易主。

11月10日晚，CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)“漢堡王中國(guó)”，交易金額為3.5億美元。這筆資金注入漢堡王中國(guó)后，將用于支持其餐廳門(mén)店擴(kuò)張、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、菜單創(chuàng)新以及運(yùn)營(yíng)能力提升。

根據(jù)整體規(guī)劃，雙方計(jì)劃將漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店規(guī)模從目前的約1300家，拓展至2035年的4000家以上，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的同店增長(zhǎng)。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)。

這筆3.5億美元的交易是否劃算？CPE源峰將漢堡王中國(guó)擴(kuò)張至4000家門(mén)店的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？

尷尬漢堡王：入華多年，門(mén)店遠(yuǎn)不及對(duì)手

2005年，全球知名的漢堡品牌漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，至今已有20年。

漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)的出售并非毫無(wú)跡象，在雙方正式合作前，漢堡王中國(guó)的發(fā)展態(tài)勢(shì)已顯頹勢(shì)。

從銷(xiāo)售額來(lái)看，根據(jù)母公司RBI財(cái)報(bào)，2023年、2024年漢堡王中國(guó)的系統(tǒng)銷(xiāo)售額（即直營(yíng)店與加盟店的銷(xiāo)售總額）分別為8.04億美元、6.68億美元，呈下降趨勢(shì)。

RBI集團(tuán)2025年Q3財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，漢堡王中國(guó)第三季度同店銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)10.5%，系統(tǒng)銷(xiāo)售額也持續(xù)環(huán)比提升，約為1.72億美元，全年是否能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，還有待進(jìn)一步驗(yàn)證。

與此同時(shí)，單店盈利能力也在下降。據(jù)漢堡王母公司RBI集團(tuán)財(cái)報(bào)，從2023年第四季度起，漢堡王中國(guó)的同店銷(xiāo)售額連續(xù)六個(gè)季度下滑，直至今年第二季度才由負(fù)轉(zhuǎn)正。財(cái)報(bào)中有一個(gè)有趣的對(duì)比，漢堡王中國(guó)單店年銷(xiāo)售額為40萬(wàn)美元，而漢堡王法國(guó)為380萬(wàn)美元，僅為法國(guó)的十分之一左右。

在單店盈利能力下降的情況下，漢堡王中國(guó)的門(mén)店開(kāi)始收縮。今年前兩個(gè)季度，僅半年時(shí)間門(mén)店就減少超過(guò)100家，且仍在持續(xù)關(guān)店。截至目前，漢堡王中國(guó)門(mén)店僅有約1300家。

值得注意的是，Q3財(cái)報(bào)中，RBI集團(tuán)將漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)列為“待售資產(chǎn)”，進(jìn)一步釋放出售信號(hào)。據(jù)媒體報(bào)道，RBI集團(tuán)首席執(zhí)行官Joshua Kobza在三季度業(yè)績(jī)電話(huà)會(huì)上透露，他已于9月在上海與多位潛在合作伙伴會(huì)面。

此外，在中國(guó)市場(chǎng)，漢堡王與老對(duì)手肯德基和麥當(dāng)勞相比，不僅進(jìn)入市場(chǎng)晚了約二十年，各大城市的優(yōu)勢(shì)位置已被占據(jù)，而且在營(yíng)銷(xiāo)聲量上，漢堡王“周三國(guó)王日”的知名度也遠(yuǎn)不如“麥門(mén)永存”和“瘋狂星期四”。

據(jù)窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)，目前中國(guó)市場(chǎng)肯德基門(mén)店超過(guò)12000家，麥當(dāng)勞門(mén)店也有約8000家，漢堡王約1300的門(mén)店數(shù)與這二者相比差距巨大。

從2005年算起，漢堡王入華二十年，在增長(zhǎng)遇到瓶頸、門(mén)店不增反降的背景下，選擇出讓股權(quán)來(lái)?yè)Q取本土資源賦能品牌，不失為一個(gè)理性的選擇。

那么，這場(chǎng)合作的另一方CPE源峰，在合作中看到了什么呢？

漢堡王中國(guó)的發(fā)展上限在哪？

選擇投入3.5億美元的CPE源峰并非盲目之舉，而是有著精準(zhǔn)的考量。

CPE源峰首先看到的是漢堡王被低估的品牌潛力。成立于1954年的漢堡王在全球擁有超過(guò)19000家門(mén)店，如果能在門(mén)店數(shù)量和單店效率上追趕頭部快餐品牌，即使只是部分追趕，增長(zhǎng)也會(huì)相當(dāng)可觀(guān)，這也是合作中設(shè)定在2035年擴(kuò)張至4000家的原因。

另外，CPE源峰在相關(guān)領(lǐng)域并非新手。它在消費(fèi)服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的投資累計(jì)金額約100億元人民幣，涉及蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金等多家代表性企業(yè)。在該領(lǐng)域的深入布局讓CPE源峰看到了潛在機(jī)會(huì)。

另一方面，CPE源峰過(guò)往的投資經(jīng)歷表明，它并非單純的財(cái)務(wù)投資，而是能夠?yàn)楸煌豆咎峁┵x能。

據(jù)媒體援引業(yè)內(nèi)人士觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為CPE源峰改造漢堡王的方式與中信資本改造麥當(dāng)勞類(lèi)似，即利用強(qiáng)大的本土資源網(wǎng)絡(luò)解決選址和運(yùn)營(yíng)重組問(wèn)題。

CPE源峰董事總經(jīng)理毛衛(wèi)也強(qiáng)調(diào)，將通過(guò)六大維度賦能漢堡王，涵蓋產(chǎn)品升級(jí)迭代、品牌營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)、線(xiàn)下門(mén)店拓展、線(xiàn)上渠道重構(gòu)、數(shù)字化體系建設(shè)及財(cái)務(wù)優(yōu)化等關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是幫助漢堡王補(bǔ)上本土化這一課。

本土化一直是洋快餐品牌面臨的難題。比如，北美炸雞品牌Popeyes盡管曾引發(fā)排隊(duì)熱潮，但最終因產(chǎn)品性?xún)r(jià)比不高、缺乏特色以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)糾紛等問(wèn)題關(guān)閉了所有門(mén)店。星巴克雖然1999年就進(jìn)入中國(guó)，但從中國(guó)加盟商到美國(guó)總部之間冗長(zhǎng)的管理鏈條，導(dǎo)致中國(guó)區(qū)與總部的溝通效率亟待提高。

類(lèi)似問(wèn)題也出現(xiàn)在漢堡王中國(guó)。此前負(fù)責(zé)漢堡王中國(guó)運(yùn)營(yíng)的是土耳其特許經(jīng)營(yíng)商TFI集團(tuán)，但TFI沒(méi)有決策權(quán)，所以漢堡王中國(guó)的運(yùn)營(yíng)不如本土品牌靈活高效。

相反，做好本土化的洋品牌都在中國(guó)市場(chǎng)獲得了回報(bào)。肯德基在2002年推出老北京雞肉卷，之后還推出過(guò)嫩牛五方甚至蓋飯等品類(lèi)；麥當(dāng)勞也推出過(guò)油潑辣子冰激凌等創(chuàng)新菜品，不拘泥于西式快餐。

對(duì)年輕人消費(fèi)喜好的洞察也很關(guān)鍵。例如，肯德基近年來(lái)憑借“瘋狂星期四”成功出圈，還推出過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)上風(fēng)靡一時(shí)的可達(dá)鴨玩具；麥當(dāng)勞的“麥麥對(duì)講機(jī)”玩具一天售出50萬(wàn)對(duì)，按官方售價(jià)計(jì)算，麥當(dāng)勞僅靠這款玩具一天就收入1900萬(wàn)元。

有肯德基、麥當(dāng)勞這樣的成功案例在前，如果漢堡王能得到中國(guó)本土專(zhuān)業(yè)管理運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的支持，發(fā)展上限會(huì)很高。這次合作，加上前不久傳出的星巴克中國(guó)引入博裕資本的消息，可以說(shuō)是對(duì)已被證明成功的“國(guó)際品牌+本土運(yùn)營(yíng)”模式的再次復(fù)制。

然而，餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，想要逆勢(shì)擴(kuò)張并非易事。在達(dá)到4000家門(mén)店之前，漢堡王中國(guó)還需要克服諸多困難，這筆看似“抄底”的交易，更像是一場(chǎng)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的豪賭。

也就是說(shuō)，想成為中國(guó)市場(chǎng)的下一個(gè)肯德基、麥當(dāng)勞，需要付出相應(yīng)的努力。

擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)與下沉：漢堡王中國(guó)的“三重挑戰(zhàn)”

想要把握機(jī)會(huì)的CPE源峰在將漢堡王中國(guó)打造成成功品牌之前，至少要面對(duì)三個(gè)方面的問(wèn)題。

首先，高速擴(kuò)張帶來(lái)管理難題。按照CPE源峰的計(jì)劃，未來(lái)十年，漢堡王將年均新開(kāi)近300家門(mén)店，幾乎是一天開(kāi)一家，這對(duì)其管理能力是巨大考驗(yàn)。因?yàn)檫@一目標(biāo)與漢堡王近年來(lái)的實(shí)際開(kāi)店速度形成鮮明對(duì)比，如漢堡王中國(guó)今年曾計(jì)劃在2025年新增40至60家新餐廳。

在餐飲行業(yè)，如此快速的擴(kuò)張容易導(dǎo)致品控下降、食品安全風(fēng)險(xiǎn)增加，進(jìn)而損害品牌聲譽(yù)。就連實(shí)力強(qiáng)大的海底撈也曾因盲目快速開(kāi)店而陷入經(jīng)營(yíng)困境，一旦瘋狂開(kāi)店與維持品質(zhì)之間的平衡被打破，對(duì)品牌的傷害將難以挽回。

其次，漢堡王中國(guó)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。它不僅要在核心市場(chǎng)與門(mén)店數(shù)量遠(yuǎn)超自己的肯德基和麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)，還要應(yīng)對(duì)塔斯汀、華萊士等本土品牌的強(qiáng)勢(shì)沖擊。例如，塔斯汀憑借“中國(guó)漢堡”的定位和高性?xún)r(jià)比，在短短幾年內(nèi)門(mén)店數(shù)量已過(guò)萬(wàn)，吸引了大量年輕消費(fèi)者。

與此同時(shí)，整個(gè)西式快餐市場(chǎng)陷入“低價(jià)內(nèi)卷”。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院與三元食品聯(lián)合發(fā)布的《西式快餐趨勢(shì)洞察報(bào)告2024》顯示，人均消費(fèi)分布上，西式快餐的主流價(jià)格區(qū)間是15 - 30元，占比為49.1%，這讓均價(jià)接近30元的漢堡王在性?xún)r(jià)比方面壓力巨大。

最后，若想實(shí)現(xiàn)4000家門(mén)店的目標(biāo)，下沉市場(chǎng)是必爭(zhēng)之地，但這要求供應(yīng)鏈和價(jià)格體系具備更強(qiáng)的適應(yīng)能力。然而，窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)顯示，漢堡王目前近60%的門(mén)店集中在一線(xiàn)和新一線(xiàn)城市，其高成本的運(yùn)營(yíng)模式和固有供應(yīng)鏈，使其在下沉市場(chǎng)的盈利面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

相比之下，塔斯汀、華萊士等品牌已在下沉市場(chǎng)憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管控和極致成本優(yōu)化占據(jù)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，除了本土化，供應(yīng)鏈也是漢堡王中國(guó)穩(wěn)步擴(kuò)張必須加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。

因此，盡管CPE源峰的設(shè)想很美好——以合理價(jià)格購(gòu)入一個(gè)有良好品牌基礎(chǔ)但短期表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，通過(guò)賦能實(shí)現(xiàn)加速增長(zhǎng)和超額回報(bào)——但這次“抄底”無(wú)疑是一次高風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值投資。

其能否成功，取決于CPE源峰能否將過(guò)去洋品牌成功的方法應(yīng)用到漢堡王中國(guó)的改造中，并在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得突破。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “德林社”（ID：delinshe），作者：尺度商業(yè)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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