從曾經(jīng)狂飆突進(jìn)的“規(guī)模之王”，轉(zhuǎn)變?yōu)閿啾矍笊摹拜p資產(chǎn)典范”，萬(wàn)達(dá)商管的轉(zhuǎn)型歷程，是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)從增量時(shí)代步入存量時(shí)代的典型寫照。

出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

隨著實(shí)際控制人變更、內(nèi)部管理危機(jī)顯現(xiàn)，萬(wàn)達(dá)提出了“回歸經(jīng)營(yíng)”的口號(hào)。不過(guò)，這條回歸之路充滿挑戰(zhàn)。目前，萬(wàn)達(dá)處于新舊模式交替、破而未立的階段，組織、團(tuán)隊(duì)、思維與品牌等方面的挑戰(zhàn)，構(gòu)成了其必須跨越的難關(guān)。

一、組織架構(gòu)重組：形似神未至

萬(wàn)達(dá)意識(shí)到，舊有的龐大組織架構(gòu)難以適應(yīng)新時(shí)代的敏捷需求。其組織重組邁出關(guān)鍵一步，形成了“銀翼投資”負(fù)責(zé)投、融、退，“珠海萬(wàn)達(dá)商管”負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理的清晰路線，目的是讓專業(yè)人員做專業(yè)之事，實(shí)現(xiàn)資本與運(yùn)營(yíng)分離。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力三大業(yè)務(wù)體系的明確，也為未來(lái)協(xié)同作戰(zhàn)規(guī)劃了藍(lán)圖。

然而，此次重組并不徹底。首先，“四層級(jí)”管理結(jié)構(gòu)在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中顯得笨拙，決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，影響市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度。更關(guān)鍵的是，經(jīng)營(yíng)決策系統(tǒng)本質(zhì)未變，權(quán)力高度集中，新架構(gòu)只是對(duì)舊系統(tǒng)的修補(bǔ)，而非顛覆性重塑。這意味著新架構(gòu)的整合力量難以在短期內(nèi)發(fā)揮作用。

二、核心高管更替：將有兵未齊

人是戰(zhàn)略的執(zhí)行者。萬(wàn)達(dá)在高管層面進(jìn)行了人事調(diào)整，COO內(nèi)部提拔以保持運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定，CHO和CFO外部選聘引入新觀念，體現(xiàn)了傳承與變革兼顧的謹(jǐn)慎態(tài)度。

但問(wèn)題在于，集團(tuán)核心高管團(tuán)隊(duì)尚未完全成型。穩(wěn)定、互信且有共同愿景的領(lǐng)導(dǎo)核心是制定清晰戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。目前“群龍無(wú)首”或“核心未定”的狀態(tài)，導(dǎo)致萬(wàn)達(dá)未來(lái)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本路線和方針尚未明確。經(jīng)營(yíng)管理思想仍以過(guò)去規(guī)模化擴(kuò)張的傳承為主，真正轉(zhuǎn)向“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，團(tuán)隊(duì)在思想統(tǒng)一和能力構(gòu)建上還有很長(zhǎng)的路要走。

三、商業(yè)回歸本質(zhì)：道明術(shù)未精

在戰(zhàn)略層面，萬(wàn)達(dá)堅(jiān)定“回歸經(jīng)營(yíng)”，努力解決歷史問(wèn)題，發(fā)展方向從“快”轉(zhuǎn)“穩(wěn)”，從重開發(fā)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)。考核指標(biāo)也從追求總租金規(guī)模變?yōu)樽非箜?xiàng)目?jī)羰找?，這是正確的調(diào)整。

然而，支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理思維尚未形成。雖提出以服務(wù)消費(fèi)者為中心，但在實(shí)際操作中，如何通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提升單個(gè)項(xiàng)目?jī)羰找?，如何平衡短期租金收入與長(zhǎng)期品牌價(jià)值，缺乏系統(tǒng)的方法論和保障體系。思想轉(zhuǎn)型不僅是口號(hào)，需滲透到每個(gè)流程和決策中，目前這一過(guò)程才剛剛開始。

四、考核機(jī)制演變：標(biāo)變本未移

“肖（肖廣瑞）時(shí)代”以考核為核心，用嚴(yán)格的人事和KPI驅(qū)動(dòng)管理，甚至出現(xiàn)“以考核替代經(jīng)營(yíng)”的現(xiàn)象。如今，萬(wàn)達(dá)試圖改變，考核邏輯轉(zhuǎn)向以凈收益為主，兼顧出租率等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)邏輯也有積極變化，從只關(guān)注鋪位租金單價(jià)，到綜合考慮品牌級(jí)次與租金平衡；從盲目追求高出租率，到考量業(yè)態(tài)組合的合理性與可持續(xù)性。同時(shí)，開始關(guān)注消費(fèi)者，從硬件服務(wù)拓展到會(huì)員系統(tǒng)等軟性服務(wù)。

但從深層次看，考核的舊有基因仍在。凈收益指標(biāo)雖正確，但其分解、下達(dá)和考核過(guò)程是否仍有強(qiáng)壓、僵化的問(wèn)題？面臨業(yè)績(jī)壓力時(shí)，團(tuán)隊(duì)是否會(huì)為達(dá)成凈收益而犧牲長(zhǎng)期品牌建設(shè)？考核體系形式變了，但其驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的核心是否從“管控”轉(zhuǎn)向“賦能”，仍有待觀察。

五、品牌形象危機(jī)：身老心未新

這是萬(wàn)達(dá)回歸經(jīng)營(yíng)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之一。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)品牌面臨“老化”與“模糊”雙重困境。

1、品牌單一與模糊：從一線城市到四五線縣城，都用“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”一個(gè)品牌，導(dǎo)致品牌認(rèn)知差異大，消費(fèi)者難以形成清晰、統(tǒng)一的品質(zhì)預(yù)期。一個(gè)品牌想覆蓋所有客群，最終可能誰(shuí)都無(wú)法滿足。

2、品牌老化與同質(zhì)化：隨著時(shí)間推移，早期項(xiàng)目的物業(yè)空間和品牌組合陳舊。萬(wàn)達(dá)的快速?gòu)?fù)制模式導(dǎo)致內(nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重，對(duì)追求個(gè)性和體驗(yàn)的年輕消費(fèi)者吸引力下降。

3、輕資產(chǎn)擴(kuò)張反噬品牌：為追求輕資產(chǎn)規(guī)模，大量選址、體量、物業(yè)條件不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目被納入體系。這些項(xiàng)目開業(yè)困難、運(yùn)營(yíng)不佳甚至提前解約，嚴(yán)重?fù)p害了萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的品牌信譽(yù)。

六、存量物業(yè)難題：外整內(nèi)未解

萬(wàn)達(dá)通過(guò)輕資產(chǎn)模式整合外部存量商業(yè)，展現(xiàn)了強(qiáng)大的輸出管理能力，為社會(huì)存量資產(chǎn)保值增值。但令人意外的是，對(duì)于自身內(nèi)部日益老舊（超過(guò)12年）的商業(yè)項(xiàng)目，萬(wàn)達(dá)尚未有系統(tǒng)性、有效的解決方案。

這些項(xiàng)目存在建筑老化、場(chǎng)景陳舊、租金結(jié)構(gòu)剛性、品牌組合滯后等問(wèn)題，在萬(wàn)象城等強(qiáng)大競(jìng)品沖擊下，競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)收大幅下滑。如何對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行資產(chǎn)更新、內(nèi)容重構(gòu)和價(jià)值重塑，是萬(wàn)達(dá)在存量時(shí)代立足的關(guān)鍵。目前，成功案例和清晰路徑較少。

寫在最后

萬(wàn)達(dá)回歸經(jīng)營(yíng)之路已經(jīng)開啟，在組織、戰(zhàn)略、考核等方面做出了正確調(diào)整，其改革勇氣值得肯定。然而，在團(tuán)隊(duì)融合、思維轉(zhuǎn)型、品牌煥新和存量改造等深層次問(wèn)題上，成效尚不明顯。

行至中流，更需努力。萬(wàn)達(dá)正處于轉(zhuǎn)型最艱難的階段，新舊力量沖突激烈。未來(lái)能否成功，取決于其是否有更大決心推動(dòng)系統(tǒng)性變革，告別規(guī)模崇拜的舊觀念，真正將“以消費(fèi)者為中心”落實(shí)到行動(dòng)中。這場(chǎng)關(guān)乎生死存亡的轉(zhuǎn)型之旅，遠(yuǎn)未到放松的時(shí)候。

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