外賣大戰(zhàn)下的瑞幸：營(yíng)收門店雙增背后，利潤(rùn)為何承壓？
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撰文/小魚
今年第三季度，外賣領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，茶飲行業(yè)被推至風(fēng)口浪尖。商家平臺(tái)的訂單貼紙堆積如山，出杯臺(tái)上擺滿了等待取餐的低價(jià)奶茶。訂單數(shù)量大幅增長(zhǎng)的同時(shí)，行業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了不同的聲音：在GMV快速上升的情況下，品牌到底是盈利還是虧損呢？
瑞幸咖啡第三季度的財(cái)報(bào)或許能讓我們從數(shù)據(jù)中了解這場(chǎng)大戰(zhàn)的真實(shí)影響。該季度，瑞幸實(shí)現(xiàn)營(yíng)收152.9億元，同比增長(zhǎng)50.2%；門店數(shù)量單季凈增3008家，總數(shù)超過2.9萬(wàn)家。然而，在高增長(zhǎng)的背后，成本壓力也隨之而來?？偝杀就壬蠞q57%，達(dá)到135億元，其中配送費(fèi)用的漲幅尤為突出，暴漲211.4%，高達(dá)28.9億元。受此影響，凈利潤(rùn)同比下降2.74%，為12.8億元。
一邊是營(yíng)收與門店數(shù)量的雙重增長(zhǎng)，另一邊卻是利潤(rùn)空間的收窄。這引發(fā)了行業(yè)的集體思考：由外賣補(bǔ)貼帶來的繁榮是否只是短暫的，咖啡行業(yè)的未來將走向何方？
外賣大戰(zhàn)下的增長(zhǎng)表現(xiàn)：營(yíng)收與門店數(shù)量快速提升
今年夏天，隨著阿里、美團(tuán)、京東等平臺(tái)紛紛加大外賣補(bǔ)貼力度，高頻、低客單價(jià)的咖啡與奶茶品類迅速成為平臺(tái)提升訂單規(guī)模的核心戰(zhàn)場(chǎng)。市場(chǎng)調(diào)查顯示，在今年外賣訂單的新增部分中，超過半數(shù)來自茶飲與咖啡品類，而去年這一比例僅約為20%。
短期內(nèi)，大規(guī)模的補(bǔ)貼顯著拉動(dòng)了新式茶飲的外賣訂單，茶飲品牌們也迅速享受到了流量和補(bǔ)貼帶來的好處，瑞幸咖啡就是其中之一。第三季度，瑞幸的營(yíng)收達(dá)到152.87億元，同比增長(zhǎng)50.2%；門店單季凈增3008家，總數(shù)達(dá)到29214家。其中，自營(yíng)門店收入110.8億元，同比增長(zhǎng)47.7%；聯(lián)營(yíng)門店?duì)I收達(dá)37.99億元，同比增長(zhǎng)62.3%。在國(guó)際市場(chǎng)方面，瑞幸保持穩(wěn)健的出海步伐，第三季度海外凈增門店29家，全球門店總數(shù)達(dá)118家，覆蓋新加坡、美國(guó)、馬來西亞三大市場(chǎng)。
同店銷售是衡量連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵指標(biāo)。受價(jià)格戰(zhàn)影響，瑞幸自營(yíng)門店同店銷售額在2024年持續(xù)下滑，但降幅在隨后的兩個(gè)季度逐步收窄，并在2024年12月單月實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)。今年以來，瑞幸的同店銷售額恢復(fù)增長(zhǎng)，三季度自營(yíng)門店同店銷售額同比增長(zhǎng)14.4%，比上一季度提升一個(gè)百分點(diǎn)，與2024年三季度的-13.1%相比有顯著提升。
外賣混戰(zhàn)也為品牌帶來了大量的新客戶資源。用戶數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在三季度新增交易客戶數(shù)超過4200萬(wàn)，月均交易客戶數(shù)突破1.1億，兩項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)下歷史新高。截至季度末，瑞幸累計(jì)交易客戶數(shù)已突破4.2億，展現(xiàn)出強(qiáng)大的用戶拉新與運(yùn)營(yíng)能力。
外賣大戰(zhàn)下的利潤(rùn)壓力：成本上升導(dǎo)致增收不增利
然而，光鮮的業(yè)績(jī)背后也付出了代價(jià)。外賣大戰(zhàn)雖然帶來了營(yíng)收的增長(zhǎng)，但瑞幸咖啡并沒有在這個(gè)巨大的流量池中獲得更多的利潤(rùn)。第三季度，瑞幸凈利潤(rùn)為12.78億元，較去年同期的13.14億元下降2.74%，盈利能力有所下降。
利潤(rùn)下滑的背后是成本與費(fèi)用的快速上升。本季度瑞幸總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用達(dá)135億元，同比增長(zhǎng)57%，增速高于營(yíng)收增長(zhǎng)。其中，配送費(fèi)用激增至28.9億元，同比增幅達(dá)211.4%，占營(yíng)收比重升至18.9%，成為侵蝕利潤(rùn)的主要因素。瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)電話會(huì)中表示：“短期來看，外賣占比提升確實(shí)對(duì)利潤(rùn)率造成負(fù)面影響。三季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率環(huán)比下滑，主要就是由于配送費(fèi)用率上升，完全抵消了運(yùn)營(yíng)提效帶來的正面影響。”
外賣補(bǔ)貼的局限性：咖啡行業(yè)終將回歸自提模式
隨著補(bǔ)貼的逐漸減少，咖啡行業(yè)不得不面對(duì)一個(gè)根本性問題：未來的發(fā)展方向是什么？
首先，外賣履約成本較高，線上渠道只能作為補(bǔ)充。在平臺(tái)補(bǔ)貼的驅(qū)動(dòng)下，越來越多的消費(fèi)者選擇外賣，這對(duì)品牌的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了影響。以瑞幸為例，其核心競(jìng)爭(zhēng)力原本在于“密集門店+用戶自提”構(gòu)建的低成本、高效率模型。然而，隨著外賣訂單占比的提升，每一筆訂單都需要額外承擔(dān)平臺(tái)傭金、配送費(fèi)與營(yíng)銷補(bǔ)貼，導(dǎo)致單杯利潤(rùn)被顯著攤薄。
其次，咖啡本身的產(chǎn)品特性也對(duì)外賣模式構(gòu)成挑戰(zhàn)。一杯咖啡從制作完成到送至消費(fèi)者手中，往往需要20分鐘以上，而咖啡的風(fēng)味與口感具有很強(qiáng)的時(shí)間敏感性。過長(zhǎng)的配送時(shí)間不僅降低了消費(fèi)者對(duì)“新鮮現(xiàn)制”的期待，也直接影響了飲用體驗(yàn)，使得外賣在品質(zhì)方面始終只能作為“次優(yōu)選擇”。
以自提為核心的門店布局，能夠最大限度地貼近消費(fèi)者、覆蓋各類場(chǎng)景。瑞幸等品牌的快速崛起，正在重新定義中國(guó)咖啡市場(chǎng)的格局。過去，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)長(zhǎng)期由星巴克倡導(dǎo)的“第三空間”場(chǎng)景體驗(yàn)主導(dǎo)；如今，行業(yè)已轉(zhuǎn)向以“便捷、高性價(jià)比”為特征的大眾化消費(fèi)階段，咖啡逐漸成為許多人的日常飲品。
在這一轉(zhuǎn)型過程中，以“自提”為核心的新門店模型展現(xiàn)出了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。自提模式不僅具備便捷性與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還能最大程度保持咖啡風(fēng)味，避免外賣配送帶來的口感損耗。相比傳統(tǒng)大店模式，其運(yùn)營(yíng)更輕、效率更高，更貼合日常消費(fèi)需求。依托小店型、低投入的特點(diǎn)，自提門店能快速嵌入社區(qū)、寫字樓、學(xué)校等多元場(chǎng)景，形成“毛細(xì)血管式”終端網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)更便捷的消費(fèi)體驗(yàn)。
瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人金益國(guó)表示：“以自提為核心的門店布局，使我們能夠密集覆蓋幾乎所有消費(fèi)場(chǎng)景，無(wú)限貼近顧客。這是瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是我們持續(xù)增長(zhǎng)的基石。我們相信，未來咖啡行業(yè)的主流終將回歸自提模式，盡管這個(gè)過程可能需要更多時(shí)間?！?/p>
總結(jié)
第三季度的財(cái)報(bào)清晰地反映了咖啡行業(yè)在補(bǔ)貼背景下的真實(shí)狀況：GMV的增長(zhǎng)掩蓋不了利潤(rùn)的收縮，流量的增加填補(bǔ)不了成本的空缺。瑞幸的案例表明，依靠外賣補(bǔ)貼帶來的繁榮難以持續(xù)，這場(chǎng)以利潤(rùn)換取市場(chǎng)份額的游戲正接近臨界點(diǎn)。
當(dāng)補(bǔ)貼的影響逐漸減弱，整個(gè)行業(yè)必須冷靜思考：什么才是咖啡生意真正的護(hù)城河？是貼近消費(fèi)者的門店網(wǎng)絡(luò)，是高效率的自提模式，還是回歸產(chǎn)品本身的價(jià)值？這些問題將決定咖啡行業(yè)未來的發(fā)展方向。
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