出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

11月30日晚，盒馬創(chuàng)始人侯毅帶著全新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“老菜芮選”以直播帶貨形式回歸大眾視線。然而首場(chǎng)直播熱度低迷，點(diǎn)贊數(shù)不足萬，其抖音賬號(hào)“侯毅說”粉絲僅3400，獲贊2411次，櫥窗20件商品僅售73件；視頻號(hào)櫥窗商品銷量同樣慘淡。這已是侯毅自盒馬卸任后的第三次創(chuàng)業(yè)，此前的海鮮餐飲品牌金宵一刻、寵物鮮食品牌派特鮮生均以失敗收?qǐng)?。這位曾頭頂“新零售之父”光環(huán)的行業(yè)標(biāo)桿，其創(chuàng)業(yè)困境引發(fā)了關(guān)于平臺(tái)資源依賴、賽道適配性的深度討論。

2024年3月，侯毅卸任盒馬CEO，帶著阿里積累的資源與經(jīng)驗(yàn)開啟創(chuàng)業(yè)路，外界曾充滿期待。但短短一年多，兩次創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目倉促退場(chǎng)，第三次直播首秀遇冷，暴露了脫離平臺(tái)支撐后，他在市場(chǎng)認(rèn)知、成本控制、運(yùn)營邏輯上的系統(tǒng)性偏差。侯毅的困局并非偶然，而是戰(zhàn)略誤判、模式水土不服、資源斷層多重因素疊加的結(jié)果。

一、戰(zhàn)略誤判：賽道認(rèn)知偏差與擴(kuò)張節(jié)奏失控

創(chuàng)業(yè)成功的核心在于對(duì)賽道本質(zhì)的精準(zhǔn)把握與節(jié)奏掌控，這恰是侯毅兩次創(chuàng)業(yè)的短板。派特鮮生所在的寵物零售賽道與“老菜芮選”切入的生鮮直播賽道，他均未建立清晰認(rèn)知框架。

寵物賽道布局中，侯毅誤判了市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)。派特鮮生首店開業(yè)時(shí)，他曾稱“發(fā)現(xiàn)寵物線下連鎖沒人做就來做”，計(jì)劃一年開100家店覆蓋上海主要城區(qū)。但寵物經(jīng)濟(jì)實(shí)則“線上主導(dǎo)、品牌固化、價(jià)格敏感”，2024年寵物食品線上占比超70%，頭部品牌靠規(guī)?；a(chǎn)形成價(jià)格壁壘。派特鮮生主打的現(xiàn)制鮮食每100克11-12元，遠(yuǎn)高于頭部品牌促銷價(jià)，且他忽略了行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，誤將“差異化場(chǎng)景”當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。更致命的是擴(kuò)張失控，派特鮮生半年內(nèi)籌備開店，不到一年開10余家200平米門店，租金、人力等成本高企，單店月虧嚴(yán)重。雖獲2500萬美元天使輪融資，但資金很快告急，2025年10月融資失敗后全面關(guān)店。這種脫離資金實(shí)力的擴(kuò)張，是對(duì)阿里燒錢模式的路徑依賴，未意識(shí)到創(chuàng)業(yè)公司與平臺(tái)子業(yè)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的差異。

轉(zhuǎn)向直播賽道后，侯毅的戰(zhàn)略模糊性更明顯?！袄喜塑沁x”以“個(gè)人興趣+食材甄選”定位，主打面點(diǎn)、水果、海鮮，卻缺乏清晰用戶畫像，未契合直播核心邏輯。生鮮直播的競(jìng)爭(zhēng)力在于“產(chǎn)地直供+價(jià)格優(yōu)勢(shì)+場(chǎng)景化內(nèi)容”，平臺(tái)扶持重點(diǎn)在內(nèi)容場(chǎng)與貨架場(chǎng)協(xié)同、商達(dá)撮合等。但首場(chǎng)直播既未聯(lián)動(dòng)產(chǎn)地做差異化內(nèi)容，也未借達(dá)人擴(kuò)大影響力，僅靠侯毅個(gè)人講解，最終點(diǎn)贊不過萬、商品售69件。這種用傳統(tǒng)零售思維做直播的錯(cuò)位，是對(duì)直播運(yùn)營邏輯的認(rèn)知缺失，誤將個(gè)人光環(huán)等同于流量吸引力。

二、模式水土不服：重資產(chǎn)路徑依賴與新場(chǎng)景適配缺失

侯毅的創(chuàng)業(yè)基因烙印著盒馬“重資產(chǎn)、全鏈路、強(qiáng)管控”的模式，這在盒馬有效，但復(fù)制到新賽道卻水土不服。寵物零售與直播帶貨的核心邏輯與生鮮新零售本質(zhì)不同，他未及時(shí)調(diào)整思路，陷入模式失靈困境。

派特鮮生的潰敗是盒馬模式在寵物賽道的生硬套用。盒馬“大店+即時(shí)配送”依托生鮮高頻消費(fèi)與廣普需求成功，但寵物零售需求低頻、品類單一、用戶忠誠度低，消費(fèi)者更傾向線上買標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，線下門店多承擔(dān)體驗(yàn)與應(yīng)急需求。侯毅卻復(fù)制大店模式，200平米門店設(shè)多個(gè)功能區(qū)，成本高企；且供應(yīng)鏈無差異化優(yōu)勢(shì)，50%自有品牌靠代工，缺乏研發(fā)能力，無法與線上品牌競(jìng)爭(zhēng)，陷入“成本高、復(fù)購低”的循環(huán)。

直播領(lǐng)域中，侯毅的線下思維與直播流量思維沖突。直播核心是流量運(yùn)營+用戶轉(zhuǎn)化，需內(nèi)容吸引、場(chǎng)景促轉(zhuǎn)化、私域提復(fù)購，與傳統(tǒng)零售邏輯不同。但“老菜芮選”既無專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，也未掌握平臺(tái)規(guī)則，未利用平臺(tái)扶持政策，直播內(nèi)容僅產(chǎn)品講解，缺乏場(chǎng)景化內(nèi)容，難以獲曝光與轉(zhuǎn)化。

值得注意的是，侯毅的模式依賴癥在盒馬時(shí)期已有顯現(xiàn)。2019-2021年，盒馬密集推出多個(gè)業(yè)態(tài)，因缺乏聚焦陷入虧損，X會(huì)員店拖累虧損超30億元。嚴(yán)筱磊接任后聚焦核心業(yè)態(tài)才實(shí)現(xiàn)GMV增長與盈利。這說明侯毅擅長模式創(chuàng)新，卻缺乏聚焦與動(dòng)態(tài)調(diào)整能力，離開阿里后短板被放大。

三、資源斷層：阿里光環(huán)褪去后的能力邊界暴露

侯毅在盒馬的成功離不開阿里的資金、供應(yīng)鏈、流量支撐。離開后，資源缺失暴露了能力短板。供應(yīng)鏈上，盒馬有阿里全球采購與數(shù)字化倉儲(chǔ)體系，派特鮮生卻無穩(wěn)定原料渠道與庫存管理系統(tǒng)，成本高、損耗大；“老菜芮選”主打優(yōu)質(zhì)食材，但無規(guī)模化采購優(yōu)勢(shì)，定價(jià)無競(jìng)爭(zhēng)力。流量上，盒馬靠阿里系導(dǎo)流，創(chuàng)業(yè)后只能依賴自有IP，卻缺乏流量運(yùn)營能力，“老菜芮選”未提前種草或用付費(fèi)流量，僅靠個(gè)人知名度，銷量慘淡。組織管理上，盒馬有成熟體系，侯毅是模式設(shè)計(jì)者；創(chuàng)業(yè)后需兼顧多環(huán)節(jié)，派特鮮生出現(xiàn)選址、運(yùn)營、培訓(xùn)問題，“老菜芮選”團(tuán)隊(duì)缺乏直播經(jīng)驗(yàn)，綜合能力不足。

寫在最后

派特鮮生閉店后，侯毅推出線上寵物鮮食品牌“寵天天”，繼續(xù)聚焦細(xì)分方向，能否成功待驗(yàn)證。侯毅的三次創(chuàng)業(yè)并非否定其能力，而是平臺(tái)賦能型成功向自主創(chuàng)業(yè)型成功轉(zhuǎn)型的陣痛。核心教訓(xùn)是：創(chuàng)業(yè)者不能將平臺(tái)資源等同于個(gè)人能力，不能固化過往經(jīng)驗(yàn)，需在新環(huán)境中自我革命與路徑重構(gòu)。

對(duì)侯毅而言，“老菜芮選”開局慘淡并非終點(diǎn)，若想突破需摒棄重資產(chǎn)擴(kuò)張依賴，采用輕資產(chǎn)+供應(yīng)鏈合作模式；放下大佬光環(huán)，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，借平臺(tái)政策破局；聚焦細(xì)分需求，明確差異化定位。從行業(yè)層面看，侯毅的困局為平臺(tái)系創(chuàng)業(yè)者敲響警鐘：平臺(tái)光環(huán)既是助力也是桎梏，脫離平臺(tái)后需重新審視核心能力，精準(zhǔn)把握賽道本質(zhì)，搭建適配資源體系。侯毅的創(chuàng)業(yè)初心值得肯定，但需打破思維定式、補(bǔ)齊短板，才能實(shí)現(xiàn)逆襲，為平臺(tái)系創(chuàng)業(yè)者提供實(shí)踐樣本。

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