出品/港股研究社

在討論中國全球化進(jìn)程時，消費類產(chǎn)業(yè)的破局難度往往更高，這是因為該行業(yè)更需要通過系統(tǒng)性的模式創(chuàng)新來打破現(xiàn)有格局、重新制定規(guī)則。

不過現(xiàn)在，形勢似乎正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。在運(yùn)動服裝領(lǐng)域，近期有傳聞稱安踏正在考慮對彪馬發(fā)出收購要約，這一消息透露出了一些關(guān)鍵信息。

在彪馬之前，麥當(dāng)勞中國超80%的股權(quán)已被中方資本持有，而幾乎與彪馬收購傳聞同時發(fā)酵的，還有星巴克中國的出售與引資事宜。

當(dāng)麥當(dāng)勞、星巴克、彪馬這三個原本代表“西方品牌全球擴(kuò)張”的名字，被放在同一時間維度觀察時，一個清晰的趨勢逐漸顯現(xiàn)：世界品牌的控制權(quán)，正在向東轉(zhuǎn)移。

這不僅僅是某些品牌的單方面衰退，更是主導(dǎo)規(guī)則、定義標(biāo)準(zhǔn)、掌控節(jié)奏的那只“手”，開始易主。

01

資本青睞“安踏化”：中國效率對品牌的重塑

金融市場向來善于提前為“預(yù)期”定價：當(dāng)一項資產(chǎn)可能被注入新的治理、資本與運(yùn)營邏輯時，其被“重構(gòu)”的可能性會通過折價或溢價體現(xiàn)出來。

“如果安踏接手，彪馬或許能重獲新生”這一說法得到了市場的廣泛認(rèn)可，彪馬股價也因此一度大幅上漲。

作為曾與阿迪達(dá)斯、耐克齊名的品牌，彪馬如今深陷業(yè)績下滑、品牌定位模糊、股東壓力大這三大致命困境，這家有著77年歷史的品牌早已站在了“待出售”的十字路口。彪馬不再是高光時刻的王者，更像是一件需要被重新打造的大型資產(chǎn)。

與此同時，安踏、李寧、波司登等中國品牌已在國內(nèi)完成“品牌升級”，下一步只有兩條路可走：要么走向世界，要么陷入同質(zhì)化競爭。而并購是實現(xiàn)“彎道超車”最高效的路徑之一，其中安踏在這方面做得最為成功，甚至已經(jīng)構(gòu)建出一套經(jīng)過反復(fù)驗證的并購模型。

安踏收購彪馬確實具有戰(zhàn)略布局的合理性。安踏現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢主要集中在亞洲大本營和北美市場，而在歐洲，據(jù)悉今年年初其戶外市場的整體份額僅約2.5%，短板十分明顯。

安踏今年重點布局歐洲市場，4月已收購德國戶外品牌狼爪，但該品牌相對小眾，因此尋找一個能覆蓋大眾運(yùn)動圈層的歐洲本土品牌仍有必要。陷入債務(wù)困境卻又享譽(yù)全球的彪馬，就是為數(shù)不多的合適選擇。

反過來，安踏接手對彪馬而言也可能是最優(yōu)解之一。中國擁有全球最完整、最高效的運(yùn)動制造供應(yīng)鏈，中國企業(yè)積累了豐富且日益成熟的消費者運(yùn)營經(jīng)驗，本土品牌已從“制造端優(yōu)勢”升級為“運(yùn)營端紅利”，從中成長起來的重量級企業(yè)大多具備重塑老牌褪色品牌的能力。

一旦將中國本土先進(jìn)的經(jīng)驗與彪馬原有的品牌價值相結(jié)合，必然會爆發(fā)出巨大的能量，資本市場對“中國效率+全球品牌”融合模式的高度認(rèn)可，從彪馬股價的大漲中就能得到很好的證明。

更深層次來看，這不是簡單的商業(yè)擴(kuò)張，也不是老品牌的翻新，而是一次秩序的轉(zhuǎn)移。

02

麥當(dāng)勞、星巴克、彪馬：世界品牌舊有權(quán)力正在失效

過去，全球運(yùn)動產(chǎn)業(yè)鏈的分工是設(shè)計在歐洲、品牌在美國、生產(chǎn)在亞洲；而近幾年，產(chǎn)業(yè)話語權(quán)已在悄然改變，未來可能會出現(xiàn)資本在中國、運(yùn)營在中國、品牌由中國重塑的局面。

若將視野放得更寬，安踏收購彪馬傳聞的背后，實則隱藏著一條更為宏大的歷史脈絡(luò)。

回顧過去十年，國際消費品牌的主導(dǎo)權(quán)持續(xù)轉(zhuǎn)移，“將中國業(yè)務(wù)交給本土團(tuán)隊或本土資本掌控”已成為明顯趨勢。

從2016年百勝將中國業(yè)務(wù)出售給春華資本及螞蟻集團(tuán)，到2017年麥當(dāng)勞中國被中信與凱雷接手，再到今年11月星巴克宣布將中國零售業(yè)務(wù)控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給本土私募博裕以快速重塑在中國的增長路徑，這些事件并非孤立的“個案”，而是一類品牌的集體轉(zhuǎn)向。

如今，將這些國際品牌在中國市場的“控股權(quán)回流”與彪馬可能被中國品牌并購這兩件事放在一起看，會發(fā)現(xiàn)它們在同一張時間表上占據(jù)著不同位置，共同指向一個深刻趨勢：

全球品牌的權(quán)力重心，正加速向更注重全產(chǎn)業(yè)效率邏輯的一方轉(zhuǎn)移，而中國企業(yè)也從“被動融入全球化”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^資本、效率與模式，參與甚至主導(dǎo)全球商業(yè)規(guī)則的重塑”。

回到運(yùn)動服飾領(lǐng)域，作為此次并購傳聞中的核心要約方，安踏本質(zhì)上已不再是一家服裝公司，而是一家聚焦全球市場的品牌資產(chǎn)管理集團(tuán)與消費心智運(yùn)營公司。FILA曾在中國幾乎“退出歷史舞臺”，但被安踏接手后重新成為高端運(yùn)動時尚標(biāo)桿品牌；迪桑特、可隆、始祖鳥這些帶有“歷史”“專業(yè)”“小眾基因”的品牌，在安踏手中被重新賦予了商業(yè)生命力。

截至目前，安踏已摸索出一套極具東方特色、可復(fù)制、可擴(kuò)展的品牌矩陣管理體系和全球化運(yùn)營體系。其中，安踏依賴的并購路徑最獨特的魅力在于其極強(qiáng)的“賦能屬性”，包括通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈集群大幅降低運(yùn)營成本、以高標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化零售體系實現(xiàn)全域融合、對亞洲市場乃至全球運(yùn)動服飾市場的深刻洞察，以及對產(chǎn)品、場景與文化的敏捷適應(yīng)能力。

簡單來說，安踏模式的核心在于，在充分尊重品牌原始基因的同時，為其系統(tǒng)化注入“中國效率”。

將“效率變量”納入模型評估，可以進(jìn)行如下推演：在原有體系下，彪馬的營收與凈利潤增速已進(jìn)入負(fù)區(qū)間。但如果進(jìn)入安踏體系，僅在供應(yīng)鏈效率、庫存周轉(zhuǎn)及渠道運(yùn)營這三項核心指標(biāo)上向安踏看齊，就足以深度重構(gòu)彪馬的利潤模型。

這清楚地表明，中國運(yùn)動品牌的全球化早已超越簡單的資本輸出，升級為系統(tǒng)能力的完整輸出：包括數(shù)字化運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理、品牌重塑和本地化創(chuàng)新等一整套“中國方案”。這套方案甚至有望重塑跨國品牌的管理標(biāo)準(zhǔn)，為全球企業(yè)提供“困境品牌激活”與“跨文化整合”的絕佳范本。

因此，一旦傳聞屬實且按計劃推進(jìn)，市場有理由看好彪馬的新發(fā)展前景。因為這本質(zhì)上是一種賦能升級，而非簡單的收編。

中國模式的真正標(biāo)簽，不是野蠻“擴(kuò)張”，而是強(qiáng)大的“再生能力”。

03

從資源、制造到消費，都在被“中國方案”悄然改變？

環(huán)顧四周，升級后的中國模式其實在出海3.0的大浪潮中，正以更分散、更隱蔽但更堅定的方式持續(xù)推進(jìn)：

在資源端，紫金礦業(yè)、天齊鋰業(yè)等企業(yè)已開始深度參與全球關(guān)鍵資源的定價環(huán)節(jié)；在新能源領(lǐng)域，隆基、陽光電源憑借技術(shù)與規(guī)模優(yōu)勢在中東與歐洲實現(xiàn)高溢價鎖單；在重工裝備領(lǐng)域，三一、徐工在海外市場以遠(yuǎn)高于國內(nèi)的價格中標(biāo)大型項目；在物流、電商和本地生活賽道，中國模式正被復(fù)制到東南亞、拉美與中東等地……

這些事件有著很強(qiáng)的邏輯共性，即中國企業(yè)已開始憑借效率、系統(tǒng)和規(guī)模主導(dǎo)“價格構(gòu)成邏輯”本身。

不同的是，當(dāng)這種能力被帶入運(yùn)動品牌這樣“強(qiáng)文化屬性”的行業(yè)時，其意義就不再只是產(chǎn)業(yè)競爭，而是升級為一種全球文化與認(rèn)知結(jié)構(gòu)的再分配。

因此，此類并購若屬實并成功落地，其示范效應(yīng)將激勵更多中國企業(yè)從“產(chǎn)品出?！鄙墳椤百Y本出海”“管理出?！保苿右浴爸袊省薄爸袊桨浮睘楹诵牡纳虡I(yè)邏輯，成為全球商業(yè)新秩序的重要支柱。

10年前，我們討論的是“中國品牌何時能被世界看見”，而今天的問題已變?yōu)椤跋乱粋€被中國方案改變的世界級品牌會是誰？”

Managed by China，Rebranded by China（由中國管理，由中國重塑品牌）是未來10年更合理的表述。

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