出品/庸叔利說

作者/見福便利店董事長 張利

當(dāng)競爭對手突然拋出“降價30%”的籌碼，幾乎所有企業(yè)都會陷入兩難境地：跟進降價，利潤空間會瞬間被壓縮到極限，多年積累可能在一朝之間化為烏有；不跟進的話，客戶流失、市場份額萎縮的風(fēng)險近在眼前，最終難逃被邊緣化的命運。這便是商業(yè)領(lǐng)域著名的“雙死悖論”——打價格戰(zhàn)是自尋死路，不打價格戰(zhàn)似乎也在等待死亡。但多數(shù)企業(yè)在焦慮中往往忽略了一個關(guān)鍵問題：利潤暴跌、裁員止血這些顯性危機，不過是表面現(xiàn)象；真正將企業(yè)推向深淵的，是產(chǎn)品正在悄然發(fā)生的“價值塌方”。

要解開這一死結(jié)，我們先來看一個經(jīng)典的“啤酒實驗”，它赤裸裸地揭示了盲目跟風(fēng)降價的致命傷。實驗初始階段，市場上僅有兩款啤酒：高端款定價2.6美元（約合人民幣18.32元），低端款1.8美元（約合人民幣12.68元），銷量比例約為2:1，高端款憑借價值優(yōu)勢占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)變量介入——一款定價1.6美元（約合人民幣11.27元）的超低價啤酒上市后，局面徹底反轉(zhuǎn)：超低價啤酒因“過于便宜”引發(fā)用戶對品質(zhì)的質(zhì)疑，幾乎無人問津；原本的低端款因“性價比凸顯”，銷量從33%飆升至47%，成了最大贏家；而此前熱銷的高端款則遭受重創(chuàng)，用戶突然覺得“它不值2.6美元（約合人民幣18.32元）了”。這像極了現(xiàn)實中很多企業(yè)的處境：看到對手降價，便慌忙推出更低價產(chǎn)品，結(jié)果不僅新推出的低價產(chǎn)品無人問津，還摧毀了自身核心產(chǎn)品的價值感，反而為對手做了嫁衣——這正是“用低價武器自傷”的典型寫照。

為何會陷入這樣的困境？核心在于不懂“價格錨點定律”：消費者判斷一件商品“值不值”，從不看絕對價格，而是通過心中的“參考點”做對比。最受歡迎的產(chǎn)品，往往是符合用戶心理錨點的那一個，而非最貴或最便宜的。這也解釋了為何價格戰(zhàn)注定不可持續(xù)：它本質(zhì)上是在消耗自身價值，而非創(chuàng)造新價值。更值得警惕的是，當(dāng)下不少企業(yè)還深陷“增長幻象”——把低效率擴張、同質(zhì)化內(nèi)卷、價格戰(zhàn)泥潭當(dāng)作“發(fā)展路徑”，卻不知這些行為正在加速自身滅亡。

在這場圍繞價值的較量中，有三類企業(yè)注定會被淘汰出局：

第一類是沉迷“超低性價比”的跟風(fēng)者。他們沒有自己的產(chǎn)品定位和核心優(yōu)勢，別人做什么就跟著做什么，別人降價就跟著降價，在同質(zhì)化的紅海里反復(fù)內(nèi)耗。為了壓低成本甚至縮減品控環(huán)節(jié)，最終不僅賺不到利潤，還讓品牌與“劣質(zhì)”畫上等號，一旦市場出現(xiàn)波動便會迅速倒下。

第二類是用“戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰”的偽創(chuàng)新者。他們每天忙著調(diào)整包裝、更換營銷話術(shù)、推出“限定款”，看似在“創(chuàng)新”，實則回避了最核心的價值突破——從未在核心技術(shù)、用戶體驗等關(guān)鍵領(lǐng)域投入真功夫。從未在節(jié)能技術(shù)、客戶體驗、智能交互上有實質(zhì)性進步，最終還是會被卷入價格戰(zhàn)的漩渦。

第三類是拒絕融入產(chǎn)業(yè)鏈、不愿建設(shè)競爭護城河的獨狼玩家。他們信奉“單打獨斗”，既不與上游供應(yīng)商建立長期合作以控制成本，也不與下游渠道共建用戶生態(tài)，更不屑于投入資源打造品牌或技術(shù)壁壘。這類企業(yè)就像無根的浮萍，依賴零散訂單生存，一旦遇到原材料漲價或同行低價搶單，便會陷入“接單虧、不接單死”的死循環(huán)。

事實上，對當(dāng)下的企業(yè)而言，高質(zhì)量增長從來不是“可選項”，而是“生死題”。價值競爭的本質(zhì)，也絕非“比誰的產(chǎn)品更好用”，而是“比誰的產(chǎn)品不可替代”。那些靠價格戰(zhàn)搶占的市場份額，就像在沙土上搭建的城堡，沒有價值壁壘的支撐，一陣市場風(fēng)浪就能讓它坍塌——用戶今天會因“便宜”選擇你，明天也會因別人“更便宜”而拋棄你。相反，擁有價值護城河的企業(yè)，即便面對行業(yè)寒冬，也能穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟。

想要跳出價格戰(zhàn)的泥潭，關(guān)鍵在于爭奪用戶心中“價值標(biāo)尺”的定義權(quán)，具體可分為兩條路徑：

一條是“價格躍遷，建立新錨點”。核心邏輯是跳出原有的價格維度，在更高的價值層面開辟新戰(zhàn)場，重新定義“值不值”。具體有三種做法：

其一，聚焦產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，打造對手無法復(fù)制的黑科技或生態(tài)系統(tǒng)，讓產(chǎn)品具備獨一無二的功能體驗；

其二，追求極致差異化，在細(xì)分領(lǐng)域做到“用戶心中的唯一”；

其三，塑造品牌溢價，通過品牌故事、情感連接、價值觀輸出，讓用戶為身份認(rèn)同和精神滿足買單，就像奢侈品品牌通過“傳承工藝”“高端生活方式”的定位，在用戶心中錨定更高的價值坐標(biāo)，讓對手在價格上根本無法企及。

另一條是“價值扎根，夯實原錨點”。核心是在現(xiàn)有價值維度上，把“值”深深植入用戶心智，讓對手的低價競爭顯得“不可信”或“有貓膩”。

具體可從三方面入手：

首先，堅守品質(zhì)底線，絕不因成本壓力妥協(xié)，讓用戶會覺得“便宜的不是那個味”，信任成了最堅固的護城河；

其次，追求極致效率并做到成本透明，通過規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、運營提效降低成本，同時敢于公開成本構(gòu)成，讓用戶明白“當(dāng)前價格是合理的”；

最后，持續(xù)溝通“為什么值”，不斷向用戶傳遞產(chǎn)品的價值支撐點——原料、工藝、技術(shù)、服務(wù)、口碑等，讓價值變得“看得見、摸得著”，當(dāng)價值足夠“硬”，對手的低價自然會被視為“可疑信號”。

商業(yè)的本質(zhì)，從來都是“價值的創(chuàng)造與交付”，價格只是價值的貨幣表現(xiàn)。面對價格戰(zhàn)的硝煙，真正的高手從不會在價格數(shù)字上做應(yīng)急反應(yīng)，而是追問自己兩個核心問題：我能為用戶創(chuàng)造什么獨特且難以替代的價值？我如何在用戶心中錨定一個清晰、堅固的價值坐標(biāo)？

當(dāng)企業(yè)牢牢掌握了用戶心中的價值標(biāo)尺，就無需再糾結(jié)“跟不跟降價”——因為此時的你，早已從“價格獵物”蛻變?yōu)椤皟r值獵手”。不打價格戰(zhàn)，堅持價值戰(zhàn)，這不是一道選擇題，而是企業(yè)穿越周期、實現(xiàn)長久生存的唯一答案。

*以上為見福便利店董事長張利隨中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織在美零售業(yè)考察、參會實感，隨想感悟……

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