出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

2025年，山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)交出了一份亮眼答卷。截至11月中旬，其銷售額已突破1200億元，不僅提前超越去年千億總額，還朝著1300億大關(guān)穩(wěn)步邁進(jìn)。在傳統(tǒng)商超普遍收縮調(diào)整的背景下，山姆的業(yè)績(jī)堪稱“一枝獨(dú)秀”，成為母公司沃爾瑪在華市場(chǎng)的核心增長(zhǎng)引擎。

然而，與陡峭攀升的業(yè)績(jī)曲線形成鮮明對(duì)比的，是持續(xù)下滑的消費(fèi)者信任度。社交媒體上，“山姆選品降級(jí)”“背刺中產(chǎn)”的質(zhì)疑聲此起彼伏；黑貓投訴平臺(tái)上，相關(guān)投訴量已超1.3萬(wàn)條；曾經(jīng)備受推崇的“嚴(yán)選”標(biāo)簽，也因引入好麗友、衛(wèi)龍等大眾品牌而引發(fā)爭(zhēng)議。260元年費(fèi)（卓越會(huì)員680元）所承載的“稀缺性”與“品質(zhì)承諾”，正遭遇前所未有的信任考驗(yàn)。

一個(gè)商業(yè)悖論擺在眼前：一邊是消費(fèi)者的質(zhì)疑與不滿，另一邊卻是屢創(chuàng)新高的銷售數(shù)據(jù)。山姆究竟做對(duì)了什么，又做錯(cuò)了什么？這場(chǎng)由“低糖好麗友派”引發(fā)的輿論風(fēng)波，是中國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)主義的矯情，還是會(huì)員制零售模式深層矛盾的暴露？

一、亮眼的“成績(jī)單”

山姆的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)并非偶然，而是多重因素共同作用的結(jié)果。

線上即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)是核心驅(qū)動(dòng)力之一。沃爾瑪國(guó)際總裁曾肯定中國(guó)電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，指出山姆通過(guò)新增前置倉(cāng)和云倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)了“一小時(shí)達(dá)”服務(wù)。目前，山姆前置倉(cāng)總數(shù)超500個(gè)，月復(fù)購(gòu)率達(dá)60%，客單價(jià)超200元。線上銷售占比預(yù)計(jì)突破50%，這不僅是渠道遷移，更是商業(yè)模式重塑——會(huì)員費(fèi)不再只是“逛店囤貨”的憑證，而是日常高品質(zhì)商品的即時(shí)獲取權(quán)。密集的倉(cāng)點(diǎn)布局，為門店口碑波動(dòng)提供了緩沖。

線下門店擴(kuò)張也按下“加速鍵”。2025年，山姆新開(kāi)10家門店，總數(shù)達(dá)63家，從一二線城市向縣域市場(chǎng)滲透。新店開(kāi)業(yè)帶來(lái)品牌曝光、新會(huì)員招募和銷售額增長(zhǎng)，單店運(yùn)營(yíng)效率顯著，沃爾瑪中國(guó)CEO預(yù)測(cè)，2025年銷售額超5億美元的門店將從2023年的2家增至8家。

品牌紅利持續(xù)釋放。盡管面臨信任危機(jī)，“山姆”積累的符號(hào)價(jià)值仍具影響力。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，近半數(shù)消費(fèi)者因“知名度高”成為會(huì)員。對(duì)新城市或新中產(chǎn)家庭而言，山姆會(huì)員卡仍是“品質(zhì)生活”的標(biāo)識(shí)。這種品牌認(rèn)知的慣性，不會(huì)因幾款商品爭(zhēng)議瞬間瓦解，成為吸引新客、維持基本盤的基石。

二、刺耳的“質(zhì)疑聲”

光鮮業(yè)績(jī)下，信任裂縫正在擴(kuò)大，質(zhì)疑直指會(huì)員制模式的核心價(jià)值。

一是“嚴(yán)選”祛魅，稀缺性稀釋。山姆曾以“寬SPU、窄SKU”的精選模式和自有品牌Member’s Mark為核心競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)員支付年費(fèi)購(gòu)買的是“篩選服務(wù)”。但當(dāng)下架太陽(yáng)餅、米布丁等口碑商品，用溜溜梅替代智利西梅、好麗友派取代低糖蛋黃酥時(shí)，“嚴(yán)選”光環(huán)褪色。貨架上出現(xiàn)普通超市常見(jiàn)品牌，即便稱“獨(dú)家定制”，消費(fèi)者仍感到會(huì)員價(jià)值貶損。

二是品控失守，投訴激增。比選品爭(zhēng)議更致命的是質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)：牛排與宣傳不符、瑞士卷口感下降、堅(jiān)果袋出現(xiàn)活蟲(chóng)、牛奶提前變質(zhì)，甚至“陰陽(yáng)標(biāo)簽”。食品安全和品質(zhì)穩(wěn)定是會(huì)員信任的底線，當(dāng)?shù)拙€被突破，信任便蕩然無(wú)存。黑貓投訴平臺(tái)的高投訴量，正是信任崩塌的體現(xiàn)。

三是體驗(yàn)變差，套路化明顯。山姆App改版引發(fā)不滿：生鮮實(shí)拍圖改精修圖、隱藏配料表、界面繁瑣，被批充滿“互聯(lián)網(wǎng)套路”。核心會(huì)員追求真實(shí)高效，這種改變背離初心，“省心”價(jià)值大打折扣，甚至引發(fā)品牌基因改變的擔(dān)憂。

三、增長(zhǎng)的“壓力閥”

質(zhì)疑未撲滅增長(zhǎng)之火，反映了山姆戰(zhàn)略階段的內(nèi)在矛盾。

商業(yè)模式存在時(shí)間差：會(huì)員費(fèi)前置，信任消耗滯后。當(dāng)前銷售額是過(guò)去信任的變現(xiàn)，而質(zhì)疑動(dòng)搖的是未來(lái)續(xù)費(fèi)意愿。尤其是貢獻(xiàn)60%營(yíng)收、續(xù)卡率92%的卓越會(huì)員，不滿轉(zhuǎn)化為流失需要時(shí)間。山姆正消耗信任儲(chǔ)備支撐擴(kuò)張。

規(guī)模擴(kuò)張下的需求矛盾：下沉市場(chǎng)與核心中產(chǎn)需求差異。為持續(xù)增長(zhǎng)，山姆向縣域市場(chǎng)滲透，但新會(huì)員與核心會(huì)員需求不同——前者看重品牌知名度，后者追求稀缺性。引入大眾品牌是吸引新客的策略，卻傷害了核心會(huì)員，導(dǎo)致“背刺中產(chǎn)”的反噬。選品策略從“服務(wù)核心需求”向“覆蓋普遍需求”轉(zhuǎn)變。

供應(yīng)鏈與成本壓力：本土化采購(gòu)與利潤(rùn)訴求導(dǎo)致“動(dòng)作變形”。規(guī)模擴(kuò)張傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈，本土化采購(gòu)降低成本，但用本土品牌替代進(jìn)口商品可能犧牲獨(dú)特性。追求利潤(rùn)引入高毛利大眾商品，若以品質(zhì)為代價(jià)，便動(dòng)搖商業(yè)模式根本?！吧侥窐?biāo)準(zhǔn)”向“市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)”妥協(xié)，護(hù)城河開(kāi)始滲水。

四、潛伏的“危機(jī)感”

山姆面臨空前競(jìng)爭(zhēng)壓力：Costco以差異化選品穩(wěn)步推進(jìn)；盒馬等本土對(duì)手在供應(yīng)鏈和價(jià)格上纏斗；胖東來(lái)的價(jià)格透明化戳中其“七寸”，公開(kāi)進(jìn)價(jià)建立信任，反襯山姆信息不透明的爭(zhēng)議。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起，迫使山姆在擴(kuò)張、成本、差異化間艱難權(quán)衡。

中國(guó)零售業(yè)有“千億魔咒”：永輝、大潤(rùn)發(fā)達(dá)千億后陷入停滯。魔咒背后是規(guī)模膨脹導(dǎo)致管理復(fù)雜、反應(yīng)遲鈍、戰(zhàn)略變形。山姆的選品爭(zhēng)議、品控問(wèn)題、體驗(yàn)異化，正是戰(zhàn)略變形的信號(hào)。

真正的危機(jī)在于續(xù)卡率。會(huì)員制零售是“復(fù)購(gòu)率”和“續(xù)費(fèi)率”的游戲，新會(huì)員可通過(guò)營(yíng)銷獲取，但老會(huì)員忠誠(chéng)一旦失去便難挽回。當(dāng)核心會(huì)員覺(jué)得“會(huì)員稅”不值，雪崩可能瞬間發(fā)生。

寫(xiě)在最后

山姆的故事折射中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜性：中產(chǎn)在升級(jí)與理性間搖擺，外資巨頭在本土化與全球化間掙扎，更映照出信任的珍貴。山姆用二十多年鑄造“信任信用卡”，如今卻在透支。1200億是過(guò)去信任的兌現(xiàn)，質(zhì)疑是未來(lái)信任的賬單。

山姆站在十字路口：是回歸初心，聚焦核心會(huì)員需求，重塑“嚴(yán)選”標(biāo)準(zhǔn)；還是繼續(xù)擴(kuò)張，大眾化以尋求增長(zhǎng)？無(wú)論選擇如何，會(huì)員將用續(xù)費(fèi)投票。信任是會(huì)員支付的唯一貨幣，也是增長(zhǎng)的最終密碼。當(dāng)貨幣貶值，商業(yè)帝國(guó)可能建在流沙之上。

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