出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

鄭州百榮世貿(mào)商城D座近期新增了一家特別的門(mén)店，“淘小胖｜供應(yīng)鏈”的招牌十分惹眼。

這家200平米的門(mén)店內(nèi)，擺放著一百多種淘小胖自有品牌商品，涉及酒飲、零食、凍品、日化等核心品類(lèi)，沒(méi)有面向普通消費(fèi)者的收銀臺(tái)，僅接待前來(lái)洽談供貨合作的零售同行。

這一布局在鄭州零售市場(chǎng)的舉措，意味著被稱(chēng)作“胖東來(lái)2.0”的零售新銳淘小胖，正式從終端零售向供應(yīng)鏈上游拓展，開(kāi)啟了自有品牌對(duì)外賦能的征程。

01

從區(qū)域網(wǎng)紅到供應(yīng)鏈參與者

淘小胖的跨界并非一時(shí)興起，而是基于其快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

作為胖東來(lái)前高管郭軍濤創(chuàng)立的零售品牌，淘小胖自誕生起就帶有“胖式基因”，卻在年輕消費(fèi)群體中走出了差異化路徑。

截至2025年底，這個(gè)以社區(qū)中型超市為核心業(yè)態(tài)的品牌，在河南開(kāi)設(shè)了9家門(mén)店，并成功跨區(qū)域拓展至重慶，區(qū)域首店大渡口萬(wàn)達(dá)店開(kāi)業(yè)2個(gè)月依舊火爆，工作日日均銷(xiāo)售額穩(wěn)定在50萬(wàn)—60萬(wàn)，周末更是突破百萬(wàn)，小紅書(shū)、大眾點(diǎn)評(píng)上4.8的高分體現(xiàn)了市場(chǎng)對(duì)它的認(rèn)可。

支撐這份業(yè)績(jī)的，是淘小胖已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在商品結(jié)構(gòu)上，它構(gòu)建了“334”黃金比例——生鮮30%+自有品牌30%+標(biāo)品40%，其中自有品牌SKU已超400個(gè)，銷(xiāo)售額占比達(dá)35%，成為重要的盈利支撐。

淘小胖的自有商品并非簡(jiǎn)單貼牌，而是通過(guò)規(guī)模ODM模式與大型代工廠合作。例如和國(guó)內(nèi)糧油龍頭企業(yè)益海嘉里開(kāi)展規(guī)模ODM合作，針對(duì)自身門(mén)店客群需求定制米面油產(chǎn)品，借助批量訂單（單款產(chǎn)品單次訂單量超10萬(wàn)件），淘小胖將采購(gòu)成本降低30%以上，終端售價(jià)比同類(lèi)產(chǎn)品低15%-20%，同時(shí)保留“非轉(zhuǎn)基因”“物理壓榨”等核心品質(zhì)屬性。

品質(zhì)方面，淘小胖自有品牌商品的上架標(biāo)準(zhǔn)是堅(jiān)持原料安全可控、操作流程規(guī)范、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。以淘小胖自營(yíng)洗衣液為例，其活性物標(biāo)準(zhǔn)大于21%，而國(guó)標(biāo)要求是“活性物大于15%”，同時(shí)價(jià)格親民，3kg僅售19.9元，保持平價(jià)優(yōu)勢(shì)。

秉持“做一個(gè)成一個(gè)，否則就不做”的“寧缺毋濫”理念，淘小胖的自營(yíng)商品兼具高品質(zhì)、豐富性和高性?xún)r(jià)比。

運(yùn)營(yíng)的背后是淘小胖的文化和組織，傳承自胖東來(lái)的“大愛(ài)文化”讓團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性遠(yuǎn)超同行。團(tuán)隊(duì)管理上的優(yōu)厚待遇為其留住了核心人才，據(jù)悉，淘小胖課長(zhǎng)級(jí)以上員工配備奔馳車(chē)，時(shí)薪45元是行業(yè)平均水平的兩倍多，再加上全員社保、面試辛苦費(fèi)等福利。

這種“對(duì)員工好”的理念最終轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢(shì)，從免費(fèi)寵物寄存、水果糖度分級(jí)，到“不滿(mǎn)意即退貨”的售后承諾，都在增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌信任。當(dāng)終端市場(chǎng)的認(rèn)可度積累到一定程度，向供應(yīng)鏈端延伸自然成為淘小胖的下一步選擇。

02

不止于“賣(mài)貨”的戰(zhàn)略考量

淘小胖開(kāi)設(shè)供應(yīng)鏈門(mén)店，本質(zhì)上是對(duì)自有品牌價(jià)值的深度挖掘，背后可能有三重戰(zhàn)略目的：

首先，最直接的是通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本。

目前其自有品牌主要供應(yīng)自有門(mén)店，開(kāi)放給外部零售企業(yè)后，訂單量的增加將進(jìn)一步提升對(duì)代工廠的議價(jià)能力，降低單位生產(chǎn)成本。

其次，在于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)依賴(lài)上游供應(yīng)商，常陷入“渠道費(fèi)用高、利潤(rùn)空間小”的困境，而淘小胖通過(guò)自有品牌對(duì)外供貨，將角色從“渠道商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐愤\(yùn)營(yíng)商”。鄭州百榮市場(chǎng)作為中原地區(qū)大型批發(fā)集散地，輻射周邊數(shù)省零售終端，在此設(shè)立供應(yīng)鏈門(mén)店，相當(dāng)于搭建了一個(gè)面向區(qū)域市場(chǎng)的分銷(xiāo)樞紐，借助地緣優(yōu)勢(shì)快速滲透中小零售網(wǎng)絡(luò)。這種轉(zhuǎn)變讓淘小胖?jǐn)[脫單一零售渠道的限制，形成“自有門(mén)店+外部分銷(xiāo)”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，有助于提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第三，是供應(yīng)鏈延伸還能反哺終端競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)外部零售企業(yè)成為淘小胖自有品牌的合作伙伴，這些商品將出現(xiàn)在更廣泛的消費(fèi)場(chǎng)景中，相當(dāng)于通過(guò)合作方的門(mén)店完成品牌曝光，進(jìn)一步強(qiáng)化“高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比”的品牌認(rèn)知。而外部渠道的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)反饋，又能為淘小胖的商品開(kāi)發(fā)提供參考，比如哪些品類(lèi)在下沉市場(chǎng)更受歡迎，哪些規(guī)格的包裝更符合中小超市需求，形成“生產(chǎn)-銷(xiāo)售-數(shù)據(jù)-迭代”的閉環(huán)。

但并非所有零售企業(yè)都能復(fù)制淘小胖的供應(yīng)鏈之路，這種跨界需要跨越品牌、規(guī)模、品控三道核心門(mén)檻，而這正是淘小胖的優(yōu)勢(shì)所在。

首先，品牌影響力是首要前提。中小零售企業(yè)選擇供貨方時(shí)，不僅看重價(jià)格，更依賴(lài)消費(fèi)者的接受度。淘小胖憑借“胖東來(lái)門(mén)徒”的標(biāo)簽和終端市場(chǎng)的口碑積累，其自有品牌天然具備信任背書(shū)，這也是它區(qū)別于普通貼牌商的核心競(jìng)爭(zhēng)力——合作方引入其商品，本質(zhì)上是引入一套經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的消費(fèi)信任體系。

其次，規(guī)模優(yōu)勢(shì)決定了供應(yīng)鏈的成本控制力。

淘小胖目前已形成跨區(qū)域門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，加上中央廚房日均1.2噸的熟食產(chǎn)量和3000㎡烘焙加工廠的產(chǎn)能儲(chǔ)備，使其自有品牌具備穩(wěn)定的供應(yīng)能力。更關(guān)鍵的是其“規(guī)模ODM”模式，通過(guò)巨額訂單鎖定優(yōu)質(zhì)代工廠資源，既能控制成本，又能規(guī)避自建工廠的重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)比鮮風(fēng)生活的“柔性O(shè)EM”模式，淘小胖的規(guī)模導(dǎo)向更適合開(kāi)展對(duì)外供貨業(yè)務(wù)。

第三，品控體系是維系合作的生命線。

零售企業(yè)開(kāi)放自有品牌供貨，相當(dāng)于將品牌信譽(yù)與合作方的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)綁定，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不僅影響合作關(guān)系，更會(huì)反噬自身終端業(yè)務(wù)。

淘小胖為此建立了嚴(yán)格的品控機(jī)制，其中央廚房的高質(zhì)量運(yùn)作，也為全鏈路品控積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。這種全鏈路品控能力，正是其敢于開(kāi)放供應(yīng)鏈的底氣所在。

03

供應(yīng)鏈變革中的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)

淘小胖的跨界之舉，正在改變區(qū)域零售供應(yīng)鏈的現(xiàn)有格局，對(duì)不同主體產(chǎn)生著不同影響。首當(dāng)其沖的是傳統(tǒng)標(biāo)品供應(yīng)商，尤其是中小經(jīng)銷(xiāo)商。

在淘小胖的終端門(mén)店，已有明顯的“去品牌化”趨勢(shì)——凍品區(qū)端頭被自有品牌占據(jù)，白奶飲料區(qū)難覓蒙牛、伊利身影，取而代之的是定制商品和地方特色品牌。這種趨勢(shì)延伸到供應(yīng)鏈端后，將進(jìn)一步擠壓傳統(tǒng)品牌的渠道空間，正如一位快消供應(yīng)商在考察后發(fā)出的感慨：“主要售點(diǎn)鋪不了貨，廠家的單品往哪里放？”對(duì)于缺乏品牌優(yōu)勢(shì)的中小經(jīng)銷(xiāo)商而言，要么轉(zhuǎn)型成為淘小胖的配送伙伴，要么面臨市場(chǎng)份額減少的風(fēng)險(xiǎn)。

但對(duì)代工廠而言，淘小胖的擴(kuò)張卻是重大機(jī)遇。

其“規(guī)模ODM”模式需要穩(wěn)定的生產(chǎn)能力支撐，那些具備資質(zhì)但缺乏渠道的中小型工廠，有望通過(guò)合作獲得長(zhǎng)期訂單。以淘小胖的冷凍海產(chǎn)“好福”系列為例，黑虎蝦仁單品日銷(xiāo)已突破5000元，隨著對(duì)外供貨的推進(jìn)，代工廠的產(chǎn)能將得到充分釋放，形成“零售企業(yè)+代工廠”的共生關(guān)系。這種合作甚至可能推動(dòng)代工廠升級(jí)，比如在淘小胖的品控要求下提升生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，間接促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整體品質(zhì)提升。

對(duì)于接受供貨的中小零售企業(yè)，這場(chǎng)合作則是“機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存”。

好處顯而易見(jiàn)：淘小胖的自有品牌兼具品質(zhì)保障和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，能幫助合作方避開(kāi)與大型商超的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，提升毛利空間；同時(shí)，簡(jiǎn)化的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)意味著交貨更及時(shí)，能降低合作方的庫(kù)存壓力。

風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視：最突出的是依賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)，一旦淘小胖因產(chǎn)能不足或戰(zhàn)略調(diào)整暫停供貨，合作方可能面臨斷貨風(fēng)險(xiǎn)；品牌沖突風(fēng)險(xiǎn)也客觀存在，如果淘小胖在合作方區(qū)域開(kāi)設(shè)自有門(mén)店，雙方將從合作伙伴變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其供貨的商品可能成為“左右手互搏”的尷尬存在，而在某些城市，淘小胖的知名度還需要提高。此外，品控連帶責(zé)任暗藏隱患，若淘小胖的商品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，合作方將直接面對(duì)消費(fèi)者的投訴維權(quán)，影響自身信譽(yù)。

盡管具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但淘小胖的供應(yīng)鏈之路并非一帆風(fēng)順，未來(lái)將面臨多重核心挑戰(zhàn)。

首先是規(guī)模擴(kuò)張與供應(yīng)鏈支撐的匹配度問(wèn)題。

目前其供應(yīng)鏈門(mén)店僅陳列一百多種SKU，而自有品牌總數(shù)已超400個(gè)，隨著合作客戶(hù)增加，物流配送、庫(kù)存管理的復(fù)雜度將大幅增加。淘小胖目前依賴(lài)第三方物流實(shí)現(xiàn)30分鐘響應(yīng)補(bǔ)貨，這種模式在區(qū)域范圍內(nèi)尚可支撐，但若向省外擴(kuò)張，能否保障配送效率和商品新鮮度仍是未知數(shù)。

其次是品控標(biāo)準(zhǔn)化。

自有門(mén)店的品控可通過(guò)內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)，而對(duì)外供貨后，商品將經(jīng)過(guò)多級(jí)分銷(xiāo)到達(dá)終端，儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)都可能影響品質(zhì)。如何建立覆蓋全鏈路的品控追溯體系，確保消費(fèi)者在不同渠道購(gòu)買(mǎi)到的淘小胖商品品質(zhì)一致，將直接決定其供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的生命周期。此前行業(yè)內(nèi)曾有區(qū)域零售品牌因開(kāi)放供貨后品控失控，最終導(dǎo)致自有品牌口碑下降，這一教訓(xùn)值得警惕。

第三是渠道沖突的平衡考驗(yàn)其戰(zhàn)略智慧。

淘小胖正處于快速擴(kuò)張期，重慶首店的成功意味著其將加速跨區(qū)域布局，這必然會(huì)與已供貨的零售企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。如何劃定合作邊界，比如在特定區(qū)域?qū)嵭小蔼?dú)家供貨”或通過(guò)品類(lèi)差異化避免直接競(jìng)爭(zhēng)，需要精細(xì)化的渠道管理能力。若處理不當(dāng)，很可能出現(xiàn)“培養(yǎng)對(duì)手、反噬自身”的局面。

最后是利潤(rùn)平衡的難題。

淘小胖的核心優(yōu)勢(shì)是高性?xún)r(jià)比，這意味著其自有品牌的利潤(rùn)空間本就有限，對(duì)外供貨時(shí)既要保持價(jià)格吸引力，又要保障自身利潤(rùn)和合作方的毛利，三者之間的平衡難度不小。一旦為追求規(guī)模而壓縮利潤(rùn)，可能影響企業(yè)整體盈利能力；若定價(jià)過(guò)高，則會(huì)失去核心競(jìng)爭(zhēng)力，陷入“高不成低不就”的困境；同時(shí)，備貨也需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流形成考驗(yàn)。

最為核心的是團(tuán)隊(duì)。零售團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)選品與運(yùn)營(yíng)，但ToB業(yè)務(wù)需要銷(xiāo)售、招商、客戶(hù)服務(wù)等全新職能，對(duì)團(tuán)隊(duì)有巨大的考驗(yàn)。

總結(jié)：零售競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)在供應(yīng)鏈

綜合來(lái)看，淘小胖的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，得益于三重有利因素：一是“胖東來(lái)門(mén)徒”的品牌紅利仍在釋放，區(qū)域內(nèi)的信任基礎(chǔ)已形成；二是鄭州百榮市場(chǎng)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)能快速輻射目標(biāo)客群，降低渠道開(kāi)拓成本；三是中小零售企業(yè)對(duì)高性?xún)r(jià)比自有品牌的需求旺盛，市場(chǎng)空間充足。但要實(shí)現(xiàn)全國(guó)性擴(kuò)張，還需突破物流、品控、渠道管理、研發(fā)等多重瓶頸。

淘小胖的跨界嘗試，反映出中國(guó)零售行業(yè)的深層變革——當(dāng)終端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)從價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)升級(jí)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)時(shí)，掌握商品主權(quán)的企業(yè)才能占據(jù)主動(dòng)。

對(duì)于淘小胖而言，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)單的“賣(mài)貨”而是要構(gòu)建“品牌+商品+渠道”的生態(tài)體系。若能守住品控底線，平衡好規(guī)模與利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)與合作、內(nèi)部與外部的關(guān)系，它或許能成為區(qū)域零售供應(yīng)鏈變革的標(biāo)桿。

而對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的嘗試無(wú)疑為中小零售企業(yè)提供了新的發(fā)展思路——與其在終端競(jìng)爭(zhēng)，不如向上游要競(jìng)爭(zhēng)力。

淘小胖的故事才剛剛開(kāi)始，其能否在供應(yīng)鏈戰(zhàn)場(chǎng)上續(xù)寫(xiě)傳奇，仍值得持續(xù)關(guān)注。畢竟，零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)是提供好商品，而好商品的誕生，離不開(kāi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐。

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