出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近兩年來，作為中國新零售標(biāo)桿的盒馬，其人才流失現(xiàn)象持續(xù)受到行業(yè)關(guān)注。從創(chuàng)始人侯毅的退休，到聯(lián)合創(chuàng)始人趙家鈺、沈麗的退出，再到業(yè)態(tài)CEO、CMO等核心高管及部分核心部門負(fù)責(zé)人的相繼離開，盒馬管理層在短時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了大規(guī)模變動(dòng)，甚至被稱為零售行業(yè)的“黃埔軍?！薄＿@一現(xiàn)象既體現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型期的組織陣痛，也反映出新零售行業(yè)人才流動(dòng)的底層邏輯。本文將從企業(yè)與員工兩個(gè)維度，剖析人才流失的深層原因，探討企業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長的復(fù)雜關(guān)系。

一、企業(yè)視角：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織調(diào)整與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

盒馬的人才流失并非偶然，而是行業(yè)周期變化、管理層更迭、戰(zhàn)略調(diào)整等多重因素作用的結(jié)果。從企業(yè)角度看，人才流動(dòng)是組織適配發(fā)展需求的自我調(diào)整，其中降本增效的壓力與管理理念的變化是關(guān)鍵因素。

1、戰(zhàn)略聚焦下的組織優(yōu)化與成本控制

盒馬初期曾孵化十多種業(yè)態(tài)，如盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店等，形成擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，但也帶來沉重成本壓力。2023年前后，盒馬面臨關(guān)店、IPO暫停等困境。2024年3月，侯毅退休，CFO嚴(yán)筱磊接任CEO后，開啟以“回歸用戶價(jià)值、聚焦方向、推進(jìn)組織建設(shè)”為核心的轉(zhuǎn)型，成本管控與資源聚焦成為重點(diǎn)。

嚴(yán)筱磊上任后整合業(yè)態(tài)，明確以盒馬鮮生和盒馬NB為核心的雙線戰(zhàn)略，砍掉盈利不足的邊緣業(yè)態(tài)，導(dǎo)致相關(guān)負(fù)責(zé)人崗位調(diào)整或流失，核心崗位更傾向于適配成本控制與規(guī)?；娜瞬?。同時(shí)，降本增效壓力影響薪酬體系，員工合同層級(jí)差異在成本壓力下更明顯，部分核心員工因薪酬預(yù)期與企業(yè)目標(biāo)不符而離開。

2、管理層更迭引發(fā)的文化與理念沖突

侯毅時(shí)代的盒馬鼓勵(lì)創(chuàng)新試錯(cuò)，支持內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，形成獨(dú)特的創(chuàng)新文化。而嚴(yán)筱磊作為CFO出身的管理者，風(fēng)格更務(wù)實(shí)穩(wěn)健，強(qiáng)調(diào)“減虧和務(wù)實(shí)”，嚴(yán)格財(cái)務(wù)考核，推動(dòng)企業(yè)從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向穩(wěn)健盈利。這種轉(zhuǎn)變引發(fā)組織文化碰撞，侯毅時(shí)代的核心團(tuán)隊(duì)習(xí)慣創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)模式，難以適應(yīng)新的成本導(dǎo)向與考核體系，部分老員工因發(fā)展空間受限而離開。新管理層引入符合自身理念的團(tuán)隊(duì)，也壓縮了原有核心員工的晉升空間。

3、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇下的人才留存壓力

當(dāng)前零售業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)商超如永輝、大潤發(fā)等面臨困境，而山姆、胖東來等品牌增長。傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型急需新零售人才，盒馬作為標(biāo)桿，其員工具備線下運(yùn)營、線上處理、物流協(xié)調(diào)、數(shù)據(jù)決策等復(fù)合能力，成為行業(yè)“挖角”重點(diǎn)。例如，高鑫零售以336萬年薪聘請(qǐng)盒馬前CMO李衛(wèi)平任CEO，永輝引入盒馬前采購總監(jiān)佘咸平任副總裁。行業(yè)對(duì)盒馬人才的爭(zhēng)奪，降低了員工離職成本，加劇了盒馬的人才留存壓力。

二、員工視角：能力背書下的職業(yè)升級(jí)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)

從員工角度看，離開盒馬是基于職業(yè)規(guī)劃的主動(dòng)選擇。盒馬的“黃埔軍?！睂傩詾閱T工提供能力背書，使其在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，離職成為實(shí)現(xiàn)職業(yè)升級(jí)與價(jià)值兌現(xiàn)的途徑。

1、盒馬履歷的行業(yè)認(rèn)可度：職業(yè)躍遷的“金鑰匙”

盒馬的商業(yè)模式與培養(yǎng)體系，讓“盒馬出身”成為能力背書，離職員工能獲得更高職位與薪酬。部分員工因個(gè)人規(guī)劃與企業(yè)新戰(zhàn)略分歧而離開，如侯毅退休后創(chuàng)業(yè)，延續(xù)生鮮零售優(yōu)勢(shì)，這是對(duì)個(gè)人創(chuàng)新理念的堅(jiān)持。類似地，業(yè)態(tài)負(fù)責(zé)人因業(yè)務(wù)收縮失去空間，選擇加入更能施展的企業(yè)。

2、行業(yè)變革機(jī)遇：把握新賽道紅利

零售業(yè)變革為盒馬員工提供發(fā)展機(jī)遇，社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售等新興賽道崛起，需要新零售經(jīng)驗(yàn)人才。侯毅創(chuàng)業(yè)獲融資，體現(xiàn)資本對(duì)其經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)可；部分員工加入新興品牌或自主創(chuàng)業(yè)，憑借在盒馬積累的資源與經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)突破。行業(yè)機(jī)遇讓員工跳出原有平臺(tái)，最大化個(gè)人價(jià)值。

3、工作壓力與薪酬激勵(lì)的重新權(quán)衡

盒馬新戰(zhàn)略下的高壓考核，讓部分員工重新平衡工作與生活。傳統(tǒng)商超為吸引人才，提供更高薪酬、寬松環(huán)境與決策自主權(quán)。例如，李衛(wèi)平在高鑫零售任CEO，獲得高薪與戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)，成為離職的重要因素。當(dāng)盒馬的壓力超過承受范圍，且薪酬無法匹配時(shí)，選擇更好機(jī)會(huì)成為理性決策。

寫在最后

盒馬人才流失本質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與個(gè)體職業(yè)發(fā)展的雙向博弈。從企業(yè)看，是戰(zhàn)略調(diào)整與成本管控的代價(jià)，也暴露人才留存機(jī)制的不足；從員工看，是把握機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)升級(jí)的主動(dòng)選擇，離不開盒馬的能力培養(yǎng)與平臺(tái)背書。

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